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1、领导梯队全面打造领导力驱动型公司 拉姆 查兰 RamCharan 斯蒂芬 德罗特 StephenDrotter 詹姆斯 诺埃尔 JamesNoel 笔记客 余杰丰 余杰丰 微信 bijike 蜜蜂学堂联合创始人CEO益健源公司董事多家上市公司 创业公司的创始人教练服务客户 腾讯 华为 迈瑞 中兴等曾就职于 鹏爱医疗美容集团 Emerson 天虹商场毕业院校 北京师范大学 关于作者 拉姆 查兰 RamCharan 排名世界第一的管理咨询大师他没有自己的网站没有自我宣传的包装他的业务和声望都来自口碑了解他的同行这样评价他 他是印度的传奇人物 做顾问就是他的一生 斯蒂芬 德罗特 StephenDro
2、tter 德罗特人力资源公司的首席执行官 该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划 领导绩效和组织设计等服务 曾任通用电气公司组织与管理发展负责人 是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一 詹姆斯 诺埃尔 JamesNoel 独立咨询师和领导力教练 曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长 通用电气公司克劳顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理 花旗银行高管培训部门副总裁 关于作者 这本书给读者带来的 领导梯队模型改变了我与员工的对话内容 一家快消品公司的首席执行官说 现在 我们将更多的精力放在公司的战略和人才上 而不仅仅着眼于销量和收入 领导梯队模式的理论和模型帮助我们以一
3、种条理有序的方式推进组织中的职责配置 一位大型采矿公司的首席执行官说 这让我们在提高基层生产力和运营业绩的同时 腾出更多的精力关注企业的未来 现在 我们将重点放在开展与各个领导层级相匹配的技能培训上 我们的继任计划如今已重点关注领导潜质的内在含义以及工作表现 有了对员工和自我更清晰的期望 我能够在员工培训上做得更出色 Crotonville克劳顿维尔 本书理念的一些背景补充 1960年 WilfredBrown 管理中的探索 ExplorationinManagement 一书在英国和美国出版 20世纪70年代初 WalterMahler读了布朗1960年的书 并将书中的概念纳入到他的咨询框架
4、 发展出了 职涯十字路口 CareerCrossroads 理论 以确定管理者何时成熟到下一个阶层 并从这一层次的领导层面的额外教育中获益 70年代中期 WalterMahler把 职涯十字路口 理论介绍进GE 通用电气 1978 1981 杰克 韦尔奇 JackWelch 被选为通用电气公司的董事长兼首席执行官 开始启用Mahler优化后的Brown能力层级理论 Brown sstratacapability 1984年 韦尔奇对克劳顿维尔进行重新改造 把Mahler的职业带 careerbands 和十字路口模型引入到领导力发展 大型公司中的主要职业发展阶段 Drotter s Leade
5、rshipPipeline 为什么没有团队成员到团队领导者这个转折阶段 第一 通常是第一阶段 从管理自我到管理他人 的一个部分 第二 团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权 第三 团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题 例如 完成一个项目 而不包括其他管理职能 领导力发展的六个阶段 领导力发展的六个阶段 领导梯队模型在小公司的应用 阶段1 阶段3 阶段2 阶段4 管理自我 管理他人 管理职能部门 首席执行官 在规模很小的时候 通常只有一个管理层级 随着公司规模的发展 管理层级会相应增加 必须做好各个阶段的过度 避免由于管理混乱导致创业失败 大部分公司领导力问题的根源 财务指
6、标 领导技能时间管理能力工作理念 公司过于注重管理岗位的财务考核指标 管理者从不关心下属的工作理念是什么以及这些理念与他的工作是否匹配 蜜蜂学堂 Google完美团队研究表明 团队成员的性格会大幅影响团队的绩效 员工在团队中扮演什么角色 员工如何和团队其余成员互动 员工的价值观 核心信念 是否和团队的价值观一致 优秀的团队取决于性格不仅仅是技能 心理角色根据他们是什么样的人而担任的角色 功能角色根据他们的正式职位与技术能力而担任的角色 每个人在工作小组中扮演两个角色 Source DaveWinsborough TomasChamorro Premuzic对团队的研究 领导梯队模型的价值 1
7、加速领导人才的选拔 培养和继任工作2 清楚地知道现任岗位和下一层级之间的任职资格差距3 清楚下一步需要接受的培训和岗位锻炼 以及现任岗位领导力发展不足带来的危害4 有助于人力资源部门制定领导人才培训方案 有针对性地提升领导人才的领导技能 时间管理能力和工作理念5 减少因跨越式晋升导致的领导者精神压力6 领导者的晋升速度比较合理 频繁调动不利于培养必要的领导能力 而长期任职一个岗位 也不利于培养出新的领导才能7 领导梯队模型提供了一套测量标准 评估领导者是否为晋升做好了准备8 领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度9 内部培养领导者 减少公司从外部引进人才来支持公司的发展 Cf
8、L sLeadershipPipeline HRPipeline 第1部分领导梯队模型的内容 领导梯队模型总览 兼顾个人与团队工作计划知人善任分配工作激励员工教练辅导绩效评估时间管理 纯粹管理工作选拔人才分配工作评估下属教练辅导 接触专业外的内容制定战略跨部门协作争夺资源适当授权 主要区别体现在领导技能时间管理工作理念 高管必须擅长战略规划调配资源提高核心能力评估业务培养下属 集中在经营理念洞察机遇权衡取舍平衡利益关系培养领导人才 从管理自我到管理他人 从管理他人到管理经理人员 从管理经理人员到管理职能部门 从管理职能部门到管理事业部 从管理事业部到管理业务群 从管理业务群到管理集团 从管理自
9、我到管理他人 从现在开始 规矩将由我说了算 初任经理 初任经理的三项重要工作 资料来源 DrotterHumanResources Inc 初任经理的三项重要工作 资料来源 DrotterHumanResources Inc 作为管理者必须停止考虑自己把精力放到关注他人和团队上 转型的三个方面 界定和布置工作包括与上司 员工沟通 需要他们做什么 以及工作计划 组织架构 人员选拔和工作授权 提高下属的胜任能力通过监督 指导 反馈 获取资源 解决问题和交流沟通 提高下属的胜任能力 从而高效地开展工作 建立人际关系建立与下属 上司和相关部门 甚至包含供应商和客户 坦率交流与相互信任和合作关系 有效沟
10、通 授权 知人善任 听取直接上级的意见学会与同级 客户 供应商 业务伙伴和其他有关部门沟通将时间花在与人沟通上面 而不是 做事情 上面 清楚知道谁最合适做哪些工作放手让他人去做你非常擅长并且为你带来成功的业务 找到价值观 习惯与公司吻合的人 新官上任 三把火 提高下属的胜任能力 缺乏该项能力的迹象把下属提出的问题看成是障碍补救下属的工作失误 而不是教会他们如何正确去做拒绝与下属分享成功 对他们的问题和失败避而远之 亲和力 经理需要做到定期与员工沟通密切关注工作流程的执行情况了解什么阻碍了工作完成 什么促进了工作完成积极反馈意见 蜜蜂学堂 重视 建立三类人的合作关系 上司 包括所有层级的上司 首
11、先换位思考 从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角 直接下属 这是建立相互尊重和支持的工作关系 而不是凭个人喜好去交往 供应商 客户和其他相关人员 比起对员工的要求 经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路 疏通梯队战术方法一 准备 低 高 高 工作成果 价值观 人材 人财 人裁 人才 EmployeeRepresentsCorporateValues EmployeePerformance 人才 和 人裁 是坚决要剔除的 人材 可以通过相应的培训提升 通用电气公司领导矩阵 让初任经理清楚地知道他们的岗位要求 包括领导技能 时间管理和工作理念 并为他们实现转型提供必要的培训
12、 疏通梯队战术方法二 监督 确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难 困难是什么 观察 旁听或与初任经理沟通 并检查是否具备相关技能抽样调查 通过360度评估 评估上面提到的领导特质 了解大家对初任经理的看法差距分析 询问初任经理对三项重要能力 领导技能 时间管理能力和工作理念 的看法 并进行比较分析 疏通梯队战术方法三 干预 定期提供反馈和教练辅导 帮助初任经理实现转型 如果遇到困难 就采取措施帮助解决 教练辅导与反馈 上司与初任经理直接沟通 听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分向同事学习 增强合作 彼此交换工作思路和感受 探讨共同关注的问题会议 读书和旅行 初任
13、经理选择自己合适的学习方式工作调整 没有做好准备的 重返员工岗位继续锻炼 不适合的安排适宜的工作 参考 六种一线经理的类型 管理很多从事产品生产的计时工人的工厂领班 管理八九个分散工作的销售人员的销售经理 管理约四名经过严格训练的下属的财务经理 管理30名直接下属的呼叫中心经理 实验室中负责一个博士研究团队的经理 管理几名熟练技术工人的工程部经理 包括电工 水暖工 装配工 木匠 评估 如何评估个人贡献者是否具有一线经理的潜力 领导团队的意愿 沟通能力和计划能力 压力下的决策能力 从管理他人到管理经理人 部门总监错位的五种现象 授权问题由于对权力分散的挫折感 使决策变得集中且缓慢绩效管理问题不能
14、正确指出下属经理问题 指明努力的方向 下属经理会失去目标团队建设问题仅仅把下属经理当成个人 助长个人主义 影响团队信息共享和协同支持仅仅局限于完成任务的思维模式不能充当下属导师的角色 忽略战略和文化层面的问题选拔 自己人 缺乏选拔人才的训练 倾向于与自己相似的人 影响团队的多元化 部门总监该做什么 选拔和培养有能力的一线经理他们不仅仅是选拔自己的团队人员 而且也是为组织选拔未来的人才让一线经理对管理工作负责评价并提高一线经理的工作能力 并且调整不能胜任的一线经理在部门内部配置各种资源通过资金调配 技术资源配置 以及人员配置 来提高工作业绩有效协调各部门工作在经理和员工中灌输平等的理念 让信息
15、想法在各部门之间顺畅的流通 如何评估一线经理的表现 决策的质量 绩效反馈的频率和质量 与其他部门协作的能力 通过团队产生结果的领导能力 资源是否有效利用的问题 每个部门是否能够按时完成任务 并在质量管理和成本控制方面达到要求 如果没有 还需要其他什么资源 我们是否拥有最佳的内外部资源组合 这种组合应该如何进行调整 哪些部门在浪费资源 应该采取什么措施 考虑到整体的产出要求 现有的部门结构是否合理 哪些资源需要重新配置 哪些人不适合在这里工作 如何尽快让合格的人员替换他们 哪个部门工作最有效 并应该给予新的挑战性项目 风险最大的项目 哪些部门应该获得更多的资源 因为它们能够更有效地利用资源 谁应
16、该得到最大幅度的加薪 谁最需要教练辅导 谁需要我投人更多的时间 帮助部门总监转型的标准 工作效率提高的程度工作质量提高的幅度教练辅导的频率和效果提升或者为其他部门输送一线经理的人数新任一线经理的成功率工作中的团队合作在新的领域中团队合作 重点工作 培养一线经理 培养一线经理 使他们对新的岗位做好准备 缺乏经验的一线经理 可塑性很强 他们会模仿上司的一言一行 上司需要做好榜样 部门总监必须要向一线经理传达正确信息 教练辅导是一种更加互动的方式 部门总监必须有全局战略思维 他们在向下属传达公司发展目标时发挥重要的作用 从管理经理人到管理职能部门 成熟的领导者长啥样 1 具备移情能力 能够把握时机 准确判断 并且掌握信息来源 2 设法通过正式和非正式的方法来收集公司内外的信息 3 学会了如何在不抑制创新和冒险精神的同时与他们的下属交谈 并纠正他们 4 意识到长期和短期规划的重要性 蜜蜂学堂 成熟度的要求 成熟 职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求他们需要将结构从集中式改为分散式 同时忍受转变带来的困难成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业部副总经理要能够
