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1、鱼肉与熊掌兼得代理商如何解决销量与利润的矛盾辛辛苦苦，忙忙碌碌的2005年终于过去了。虽说辛苦了一点，但赵总心里却是乐滋滋的。作为一家电磁炉厂家的区域代理商，05年厂家给的任务是80万，自己已经超额完成，做到了100万。眼凑着也快过年了，赵总也盘算着今年应该能过个好年。这不，今天天气不错，寒冷一月难得一见的阳光，赵总心情也特别的好，高高兴兴叫来会计核算05年的收成。这一算，赵总傻眼了账面上的利润不到5万，实际的利润更少。赵总郁闷了：销量超额完成，厂家的种种承诺也都兑现，但是就是不挣钱。赵总一声叹息，自己忙碌了一年，到头来却是给厂家做嫁衣，活脱脱一个“现代版的杨白劳”。 销量与利润，代理商的两难
2、选择 按照经典的经济学的理论，销量与利润是呈正比例关系的。销量越大，商家所获得利润也就越多。然而，在现实中这两者往往不是那么回事，有时候甚至成负相关的关系。原因何在呢？尽管电磁炉市场的年均增长率达到65%，但厂家与代理商仍纷纷抛出价格“杀手锏”，产品均价由当初的700元左右下降到现在的300多元；与之同时，水涨船厂高的赠品和演示促销不断吞噬着代理商的利润，而且赠品的一个趋势是越来越值钱，越来精致；大行其道的现场演示也少不了要代理商“出血”；大连锁的“苛捐杂税”更是让代理们谈虎色变营销费用增加超过了营销规模的经济性所带来的成本优势，代理商甚至为追逐市场销量而牺牲利润，导致市场销量增长和销售利润率
3、并不成正相关。原本销量与利润和谐一体却演变成了销量与利润之间的尖锐矛盾。 销量最大化下低利润的“七宗罪”第一宗罪：不计代价的促销费用选择小家电的许多代理商也许起初看重的是其价格不透明，并希望在小家电代理中获得高于黑、白家电的利润。上面的赵总就是如此。但随着小家电市场竞争的加剧，加之产品同质化，促销已成为小家电市场竞争的主要手段，甚至形成了“促销通销路通，促销停销路停”的局面。由于商家对促销形成了很强的依赖性，促销成为它们提高销量最有效的竞争手段，赠品、特价机型、现场演示促销甚至成为电磁炉等小家电的“三大法宝”，但促销耗的是资源，以增品促销为例，赠品的一个大趋势，就是精美化、品牌化、高质化。如电
4、磁炉的赠品锅、铲、食用油等都不便宜，而且赠品有着高达37%的流失率，这样赠品的费用上去了，而产品的价格却越来越低，价格越来越透明。代理商的利润空间受到了进一步的挤压。第二宗罪：不知所踪的宣传推广费用 尽管代理一个品牌少不了有其宣传推广的政策支持，但在区域市场，代理商往往骑虎难下。在动用自身的各种人脉资源的同时，经常会做一些宣传和推广活动，有时候为开发一个网点，代理商甚至会不惜血本。如某品牌电磁炉代理商为了打开销路，更是扎根基层，深入社区开展产品宣传，现场演示不乏互动，产品介绍不缺热情，销量倒是不少，但是银子花出去也不少，两项一抵，还是出去的多。第三宗罪：大卖场的无底“黑洞”大卖场的“苛捐杂税”
5、多如牛毛，什么进场费、店庆费、堆头费、节庆费、新店开业费、促销费各种各样的费用黑洞让代理商感叹，何时才能填满这窟窿。大卖场在收取了高额的进店费之后，还要不断地、肆无忌惮的几乎把厂家和代理商的利润榨干。各种特价机型、肆意的降价、无限期的货款拖延等等更进一步吸食代理商的利润。很多时候，代理商进大卖场，真的是“赔本赚吆喝”。第四宗罪：二批扮演“价格杀手”传统渠道的分销流程是厂家代理商二批传统终端。由于国内经济水平发展不平衡，各个区域消费特点、消费习惯、经济发达程度等诸多方面呈现出极大差异性，二批仍将在流通领域扮演重要角色，二批商常常被冠以“价格杀手”的称号，因为二批受渠道两端的挤压，不具备核心优势，
6、也不掌握核心资源（比如产品的代理权、强势终端等），注定了这个群体的不稳定，也注定了他们短期获利的心态。因此他们常常是倒货和砸价的根源。这些都扰乱了厂家和代理商定下的价格体系和市场秩序，从长期来看对代理商的获利影响很大。第五宗罪：淡季的渠道维护费用在销售淡季，企业和代理商为了保证市场占有率，拿出巨大的费用采用大量的销售促进手段去维护市场。一些企业和代理商花在淡季产品推广通路建设以及人员培训方面的费用甚至占到了年度销售费用的三分之二以上；同时，代理商也要对各经销网点进行重新考核，对一些无效网点要进行更换，对优势网点予以奖励，对那些经销本品牌很有热情但目前销售尚不理想的网点予以扶持，以奖勤罚懒，调动
7、渠道积极性，这些都需要代理商的投入。第六宗罪：厂家喜欢开空头支票代理商所要求的政策在厂家那通常会“打折扣”，代理商有时不得不漫天要价，而厂家则会就地还价，支持就成了讨价还价的东西。厂家的支持也常常错位，不考虑代理商和市场的真正需要。而且许多厂家喜欢开空头支票，到年终的时候以种种理由赖掉。就算有一部分兑现了，也往往算在下一年的货款中，而不能真正发给代理商。这中间的猫腻，也会让代理商损失不少的利润。第七宗罪：代理商漠视财务费用许多季节性消费比较明显或以商超等现代通路为主要分销渠道的企业，如饮水机，在淡季时，代理商对下面经销商有一定的货款账期优惠，这就带来了货款管理风险和财务费用。而销售旺季该利用产
8、品供不应求优势的时候，代理商又要对经销商进行促销等费用支持，此外代理商还经常遇到一些二批货款回笼风险。那究竟如何才能让代理商做到销量与利润同步增长，从而鱼肉和熊掌兼得呢？ 解决矛盾的金钥匙开源节流如何平衡销量与利润的内在矛盾呢，笔者认为，最重要的就是要开源，更要节流。开源就是要多寻找利润的来源，不要仅仅从厂家的差价获得利润；节流就是应该节约成本，该花的一定还是要花，而不该花的一分钱也不浪费。代理商要开源与节流并重，两手都要抓，两手都要硬。只有这样才能实现销量与利润的同步增长。下面我们就来看看如何进行开源与节流：1、 注意产品结构的合理性代理商应合理规划代理产品结构，注重产品的组合，实现互补，首
9、先是淡旺季产品的互补，其次是同类产品不同档次的互补；最后是同渠道不同品类的互补，从而使代理产品形成“产品树”。并实施“菱形”推广策略，使企业代理产品在市场中产生聚合效应；规划“产品树”就是在企业所代理的产品品牌中找出“明星”产品作为核心、“金牛”产品作为支撑、“瘦狗”产品作为攻击品牌，打击同类代理和建立强势营销网络。比如：电磁炉代理商应注意产品系列的完整，同时又要突出重点，既要有1000元以上的高档产品，也要有300块钱以下的低档产品，还要根据当地市场的购买力和消费偏好推出“拳头产品”。此外，对用哪些产品型号获取销量，哪些产品型号获取利润，代理商要做到心中有数。2、 “信”字为先信誉对一个代理
10、商的重要性，“地球人都知道”。但在利害关系面前，敢于在钢丝上游离的不在少数，而真正经得住考验的代理必然会在市场中赢得主动。某热水器代理商面对厂家的空头支票，十分恼火，但市场必须继续做，他没有拍胸脯向下面的二批承诺种种支持，还是跟二批们说实话，讲道理以求共渡难关，结果得到了二批的充分谅解，并通过彼此努力打开了市场，实现了销量和利润的双丰收。笔者认为，信誉对于作为扮演产品“中转站”角色的代理商，最大的意义在于降低交易成本，包括上下游仍至整个供应链的交易费用。以上面的代理为例，对于代理商的以德报怨，厂家自然就会在下一次对代理商有所补偿，加大投入，毕竟这是一个人情味很浓的社会。这样厂家的投入构成利润的
11、来源；而跟二批讲实话，就赢得了二批的信赖，使之更为主动、更为卖力，渠道也就更有活力，销量的上去也就在情理之中，同时也会让厂家对代理商在该市场产生依赖，毕竟代理商牢牢撑控了销售网络。3、 合理引进新品任何产品都有其生命周期，选择在产品的导入期，还是成长期、成熟期，或者衰退期代理一个产品，获利的机会显然是不同的。在产品的导入期，由于信息的不对称，价格的不透明，特别是厂家希望通过取脂定价迅速收回成本并获利的产品，代理商如果取得这样的新品代理资格，厂家必定会为渠道预留较大的利润空间以拉动产品的销售。此外，因为厂家在该区域只能倚重于独家代理做新品市场推广，独家代理往往能获得厂家的更多政策倾斜，甚至是不遗
12、余力。代理商在获得品牌厂家的独家代理后，由于产品在该市场上的独一无二，只要推广得力，代理商一般都能取得不错的销量和利润业绩。4、 会哭的孩子有奶喝代理商是靠销售佣金吃饭的职业，代理商代理区域和销量的大小以及其与厂家的关系，决定了佣金的比例和返点的多少。在这一点上，代理商受自身条件的限制相对难有大作为，但在政策支持上，往往是会哭的孩子有奶喝。毕竟在区域市场，厂家要依赖代理商做市场推广，这样代理商就要经常跟厂家反映区域市场上的情况，特别是问题和困难，以及该区域市场对厂家的战略意义，在这点上某热水器品牌的代理商就屡试不爽，通过“努力”，什么广告支持、样机支持、培训支持、信息支持、促销支持、价格支持、
13、产品支持按需供应，有的时候甚至感觉幸福来得太快、也太容易。厂家的支持增加了代理商手中的资源，代理商又通过这些资源进行产品推广，促进了销售，提高了销量，也就为获利打下了坚实的基础。5、 费用上做“减法”面对大连锁水涨船高的“苛捐杂税”，以及促销、宣传推广和渠道维护等日常开销，代理商要想在利润上做加法，就得在费用上做减法。大连锁的“苛捐杂税”也就罢了，因为这不是代理商能凭一己之力降下来的。但各种日常开销则大有学问也大有可为。面对电磁炉市场赠品37%的流失率，某代理商联合厂家要求每一个促销员都要记日记账，关键的是要记录每日的出货机型，顾客的联系方式，并要求把机器上的序列号撕下来贴在账面上，并注明该产品的赠品名称和数量，从而实现了对赠品资源的有效管理，降低了赠品费用支出。同样在宣传推广和渠道维护上，代理商也可以在保证效益的前提下，通过精细化的管理手段，压缩开支，削减费用，从而提高盈利水平。销量与利润内在矛盾的平衡，笔者以为，开源与节流缺一不可，但节流往往容易被忽视，自然也就显得更为关键。在认识上，代理商必须正视费用和销量的辩证关系，兼顾两者的投入产出比，虽然鱼和熊掌不能兼得，但是完全可以实现利润和销量的同步增长。此外，代理商还要注意短期利润与长远发展的平衡，因此，代理要从坐商向行商转型，从经营型向管理、服务型转型，由关注冲量转向重视销量与利润和谐增长。销量与利润，代理商的两难选择
