德鲁克经典五问使命、目标、计划

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1、德鲁克经典五问 使命 目标 计划 五个最重要的问题 问题1我们的使命是什么 问题2我们的客户是谁 问题3客户的认知和价值是什么 问题4我们追求的结果是什么 问题5我们的计划是什么 五个最重要的问题 把整个组织的力量都集中到 绩效上来 理清工作思路 德鲁克管理思想的核心 前四个问题是建立共识 第五个问题是落实到行动 五个最重要的问题 简单的问题可能很有深度 想要回到它们 我们需要严格 诚实 有时甚至是痛苦的 自我评估 问题1 我们的使命是什么 什么是使命 使命 为什么组织做现在在做的事情 组织存在的原因 组织的目的 你希望被别人记住的是什么 使命的制定一定会受人影响 使命必须具有深远的意义 必须

2、是你所信仰的 你认为正确的事情 领导者最根本的责任是保证每个人都了解使命 理解使命 并实施使命 定义一个组织的使命是困难的 费力的 而且是有一定风险的 但它可以帮助你设定目标和计划 并开展工作 除非每一个成员都能够准确的表述 透彻的理解并支持组织的使命 否则组织就会陷入混乱 在组织里建立起共同的愿景和理解 统一的方向 一致的步调 取决于如何定义使命 以及使命究竟应该是什么 使命应该是什么 使命必须表述组织真正努力要做的 切实可行的事情 组织内部的员工可以毫不含糊的说 这就是我对组织所做的贡献 这就是我通过我们组织为社会做出的贡献 这就是我们在做的事情 使命应该可以印在T恤上 简洁 清晰 有力

3、使命三要素 使命应该反映 核心竞争力 机遇 承诺和意愿核心竞争力 你的组织拥有什么独特资源 做什么比较擅长 制约你的组织发展的因素有哪些 机遇 你的组织正面临着哪些重要的外部或内部的挑战和机遇 承诺和意愿 你为什么要做现在在做的事情 分享厦门决策做德鲁克的过程 怎样利用SWOT分析的结果 对照外部机会和挑战 平衡内部优势和劣势 使命案例介绍 北京红丹丹开始使命 为有志视障青年提供个性化发展专业培训为社会视障人群提供创新文化产品服务 用视觉讲述和参与的方式 开展影视欣赏 艺术实践合快乐健身的活动 以提高视障人士的生活质量为视障人士提供视觉信息和融合性文化服务帮助盲人看世界提供视觉信息服务 和视障

4、人士一起看世界和视障人士一起看世界 使命案例 北京乐龄 提供便捷居家养老服务 让我们与老人快乐生活 建立互助养老机制 改善社区老人生活 建立适合中国国情的社区居家养老模式 让老人在家中享受快乐时光 共同铸建社区养老模式 让社区老人快乐生活 社区居家养老 孝享天伦之乐 使命分享 帮助少女成长为自豪 自信和自尊的年轻妇女 美国女童子军使公民不再被社会所抛弃 美国救世军华为公司使命 聚焦客户关注的挑战和压力 提供有竞争力的通信解决方案和服务 持续为客户创造最大价值 迪斯尼公司使命 使人们过得快活微软公司愿景 使命 计算机进入家庭 放在每一张桌子上 使用微软的软件 IBM公司使命 无论是一小步 还是一

5、大步 都要带动人类的进步惠普公司使命 为人类的幸福和发展做出技术贡献耐克公司使命 体验竞争 获胜和击败对手的感觉麦肯锡公司 愿景与使命合一 帮助杰出的公司和政府更为成功 德鲁克的观点 什么样的组织使命是无用的 最终的检验标准不是辞藻的华丽 而是正确恰当的行动 一切以自我为中心的领导者会误入歧途 重要的不是领导的魅力 而是领导的使命 因此领导的第一要务应该是思考并定义组织机构的使命 然后转换成明确具体的行动目标 使命陈述必须是切实可行的 能使组织制定确实的计划并采取行动 否则就只是良好的愿望而已 德鲁克的观点 使命是长期的甚至可以是永恒的 目标可以是短暂的或者可以因为使命完成情况进行调整 但我们

6、必须定期审视使命 仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位 这是因为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项目 这是因为人口社会发生了变化 这是因为我们已经完成了既定的目标任务 我们必须先建立长期目标 然后再回过头来问 今天我们应该做什么 我们通常犯的一个错误是把使命陈述弄成一锅良好愿望的大杂烩 总之 领导者的首要任务是确保组织中的每个人都能够看见使命 听见使命并使之体现在组织的日常经营活动中 问题1 我们的使命是什么 在思考这个问题的时候 不妨从以下几个角度出发 它们可能会帮助你找到所需要的答案 你正在努力做的是什么 A 你的组织如何看待你们的使命 B 你的组织是为了什么而存在 C 你

7、为什么要做现在在做的事情 D 你希望你们组织被人记住的是什么 你的组织的优势和特长是什么 劣势又是什么 你的组织拥有什么独特资源 做什么比较擅长 在客户眼里 你们做什么比较厉害 在什么情况下客户会想到你们 提到你们客户会想到什么 制约你的组织发展的因素有哪些 你的组织正面临着哪些重要的外部或内部的挑战和机遇 你的组织正面临着哪些重要的挑战 不断改变的人口结构 法律法规 新科技的发展 还是来自竞争对手的压力 你的组织当前正面临哪些机会 建立良好合伙关系 学习领先的管理方法 还是新出现的社会变化潮流 你的组织当前出现了哪些重要的问题 比如说 多元化员工相互配合 市场份额 渠道的变化等你的组织取得了

8、哪些意外的成功 又有哪些意外的失败 意外的成功和失败是变化的征兆 通过意外的成功或失败你发现了什么变化 这些变化对你们组织意味着什么 你的组织使命是否需要重新修正 如果不需要 为什么 如果需要又是为什么 如果需要 你要怎样修正或重新定位自己组织的使命陈述 新的组织使命有哪些优点 为什么 如果新的组织使命会遇到问题的话 是什么样的问题 主要来自哪里 为什么会出现这些问题 你需要采取哪些行动才能解决这些问题 问题2 我们的客户是谁 为了让组织获得结果 组织必须满足谁的需求 组织不能为自己存在而存在 只有为外部客户创造价值 满足需求而存在 就像医院不是因为医生而存在 学校不是因为老师而存在有哪些人的

9、利益会因为我们的工作而有所不同 企业存在的目的是创造客户 德鲁克经典名言 我们的客户是谁 首要客户 通过组织的工作 生活得到改变的人 支持客户 员工 合作伙伴 投资者 其他利益相关者 政府 员工家属 我们的客户是谁 回答这个问题为我们了解客户的认知和价值 定义组织的结果 拟定计划奠定了基础 客户在哪里 影响我们的渠道建设 营销策略客户通常不会是单一的 渠道和消费者客户会变化 需求和价值观都会变化谁是我们的非客户 组织发展的源泉 案例讨论 我们的客户是谁 地毯业是古老的产业 没什么吸引力 也不需要复杂精密的技术 但却在二次大战后的美国经济中创造出辉煌的行销成绩 在迈入五 年代以前 地毯业历经了长

10、达三十年之久 显然已经无法扭转的衰退期 可是 就在二次大战结束后短短几年间 这个产业竟然完全扭转了几乎已经令人绝望的趋势 在五 年代以前盖的房子 即使是 很好 的房子也不过是在客厅里铺上一张便宜的地毯 今天 即使是低廉的住家 包括绝大多数可移动的住家 所有房间 厨房 浴厕等 整个地板都铺满品质相当不错的地毯 现在的购屋者在地毯上的花费占住屋装修支出的比例也愈来愈高 地板的铺设是极少数几个能够改变住家外观与舒适度的方法之一 尤其是对低廉且小的住家而言 地板的铺设可以显著改变住家给人的感觉 地毯业者尽管已经宣传这个观念数十年 却对顾客的实际消费行为起不了什么作用 地毯业者停止劝服及强力促销 转而彻

11、底思考 我们现在的顾客是谁 我们的顾客应该是谁 后 整个情况才改观 它们不但扭转颓势 还创造了亮丽的成绩 传统上 地毯制造业者界定其顾客为拥有自宅者 特别是成家后的首次购屋者 但是初成家的年轻人根本没有多余的钱可以购买奢侈品 在经济拮据的情况下 他们只好延后购买地毯 而这往往代表他们很可能永远都不会购买地毯 在彻底思考 我们现在的顾客是谁 我们的顾客应该是谁 后 地毯业者了解到 它们必须设法使建筑业者成为顾客 因此 地毯业必须使建筑业者在盖新房子时就铺设地毯 而且此举也必须能让它们有利可图 这也代表地毯业者从销售单块的地毯转变成销售整个房子的地毯 在过去传统的住家 建筑业者必须铺设高成本 完全

12、修饰好的地板 如果整个房子都铺设地毯 地毯可以铺在低成本 未修饰的地板上 这么一来 建筑业者等于是花较低成本 盖更好的房子 地毯业者又更进一步了解到 它必须使新的拥有自宅者以分期付款支付地板铺设费用 不再像以前那样必须一次付清 如此一来 便可解决这些顾客手头缺乏现金的困难 于是 地毯业者积极游说贷款机构 特别是提供房屋抵押贷款保险服务的政府机构 接受地板铺设费用为住屋资本投资的一部分 因此可以视为抵押价值的一部分 最后 地毯业者重新设计产品 以使建筑施工承包商可以代替其顾客 拥有自宅者 选购 顾客在哪里 席尔斯在一九二 年代的成功秘诀之一是发现老顾客当时的居住环境有了改变 农民的交通移动能力提

13、高 他们开始到城镇购买东西 席尔斯比绝大多数其他美国零售业者早二十年认知到这个事实 并进而了解到 商店地点是一个重要的业务决策 也是找出 我们的业务是什么 这个问题答案的主要考虑因素之一 过去美国之所以在国际性银行业务中居领导地位 主要并不是因为有较优秀的资源 而是因为美国的银行业者彻底思考 顾客在哪里 后发现 它们的老客户 美国企业 正逐渐迈向国际化 因此银行必须在纽约或旧金山总部以外的全球各地提供服务给这些顾客 服务这些国际化顾客的资源并非来自美国 而是取自当地市场 其中最重要的是欧洲及欧洲美元 Eurodollar 市场 实践 我们的的客户是谁 在思考这个问题的时候 不妨从以下几个角度出

14、发 它们可能会帮助你找到所需要的答案 列张清单 列出所有需要你的组织提供的产品或服务的人 哪些是主要顾客 那些会因为你们的服务而改变生活的人 谁是支持顾客 参与者 利益相关者 他们可能是志愿者 会员 合作伙伴 投资者 捐助者 无论他们是否在你的组织 他们的需要都是你应该考虑的 组织的客户是否发生了变化 如果的确发生了变化 到底发生了什么变化 如年龄 性别 数量 居住地点 工作地点 收入 偏好等 这些变化对你的组织来说意味着什么 你的组织是要增加还是放弃某些顾客 你的组织是否还需要为其他的群体提供服务呢 为什么 如果需要为更多的群体提供服务 你的组织有哪些具体的优势 你的组织应当放弃哪些顾客群

15、为什么要放弃这些顾客群 他们的需要改变了 还是你的组织资源太有限了 还是其他组织能够更加有效的为他们提供服务 或者他们的需要跟你的组织使命不一致 我们的客户是谁 客户常常会超前你一步 我们需要反复的问 我们的客户是谁 因为客户在不断的变化 致力于结果的组织 常常注重其根本的整合力 将不断随着客户的变化而调整和改变 问题3 客户的认知和价值是什么 人们往往非常确信他们做的事情是正确的 从而对自己的事业非常投入和执着 以至于最后发现组织是为了其本身的目的而存在 于是一个官僚机构就产生 他们问的问题不是 我们做的事是否为客户带来了价值 相反 他们问的是 这是否符合我们的规则 这样不仅影响了绩效 而且

16、还破坏了使命和付出的努力 客户的认知和价值是什么 第一原则 没有不理智的客户 领导永远不要去猜测这个问题的答案 应该走向客户 通过调查来寻求答案 宝洁公司拉弗雷的案例 无家可归人员的庇护所 自己的理解 营养饮食和床 客户理解 一个安全可以重新开始的地方 1 直接去找你们的客户 首要客户 支持客户 用他们的思想来影响你们的观点2 先从假设出发 找到你认为的客户的认知价值 然后与客户说出来的相比较 找到差距 评出结果 顾客购买什么 花很多钱购买一部全新凯边拉克 Cadillac 的人 所购买的是一个交通工具呢 抑或主要是购买一份尊荣 凯迪拉克的竞争对象是雪佛兰 Chevrolet 福特 Ford 福斯 Volkswagen 吗 在三 年代经济大萧条时期接掌凯迪拉克汽车部门 出生于德国的机器维修工人尼可拉斯 杜瑞史达特 NicholasDreystadt 的回答是 凯迪拉克的竞争对象是钻石和貂皮大衣 凯迪拉克的顾客购买的不是一个交通工具 而是身分地位 这个回答拯救了当时即将下沉的凯迪拉克 其后两年左右 凯迪拉克在大萧条时期展现出亮丽的成长 客户认知的一些规律 认知不等于事实 典型案例 耐克勾