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1、全面竞争与管理创新自1978年中国改革开放以来，中国企业如何在中国的市场上与外国企业进行竞争的问题就一直是令人十分关心的问题。以1997年为分界线，我们可以把1978-1997年的竞争称之为第一回合的竞争，把从1998年开始的竞争称之为第二回合的竞争。今天我所要讨论的主要问题就是在第二回合的竞争中，中国的企业如何获胜。首先我们先来看一下在第一回合的竞争中中外企业之间的竞争地位是如何的；然后讨论在第二回合刚刚开始的今天，中国企业所面临的新的竞争环境和新的竞争态势；最后是向大家介绍我个人的研究全能竞争和价值创新。我们认为未来的第二回合竞争是一场在中国展开的全球化的竞争，未来的赢家必须是全能冠军。同
2、时中国企业要想在现阶段的不利条件下取得竞争优势就必须进行价值创新。 我今天与大家讨论的只是一个框架性的，目的是引起大家进一步的思考，也希望大家能与我来共同研究这个问题。 一、第一回合的竞争 自中国改革开放以来，外资企业在中国的发展不断壮大与深入。到2000年底，外资企业对华投资总额已经达到4000亿美金，企业总数达到40多万家；财富500强中60的企业，都已经在中国建立了分公司，或者办事机构，其中15家企业，已经建立的18家R&D机构。同时也可以看到到1999年，外资企业工业总产值已经占了全国工业总产值比重的25左右。可以说，跨国公司在中国的发展是非常的迅速的。另一方面，对于中国企业而言，在一
3、开始被打蒙了以后，很多企业慢慢换过劲儿来了，并且经过十几，二十年的发展，在不少行业里，中国企业已经初步站稳了脚，甚至是取得了很大的成功。比如说大家比较熟悉彩电行业，从91年中国企业只占整个市场份额的30，发展到今天几乎占了市场份额的80，这就是巨大的进步；同时从94年开始，以TCL为代表的中国企业，又在大屏幕彩电方面取得了重大的进展，从94年不到10的市场份额发展到最近大概70左右的市场份额。同样的例子也可以在冰箱和PC等行业中看到。比如PC行业。在91年以前，由于政府保护的原因，中国的品牌机占了很大的市场份额，但91年市场开放以后，以IBM为代表的跨国公司一进来以后，就迅速的击垮很大一部分中
4、国企业。但是从93年到97年，经过以联想为代表的一批中国企业的艰苦努力，中国企业又重新占据了一定的地位，可以说又夺回了市场。 可以说，经过第一回合竞争，跨国公司和中国企业在不同行业的竞争中，各有输赢，在有些行业，中国企业取得了优势的地位，比如说在电视机，冰箱，空调，PC等行业。但是在另外一些行业，跨国公司占据了主导地位，比如说最明显的是手机，然后是化妆品，洗涤剂，碳酸饮料等。 那么大家会问，为什么在冰箱和PC这些行业里，中国企业可以取得这样的成就，但是在另外一些行业，比如说手机，化妆品，为什么中国企业就不能有所作为呢？这是我今天下午要探讨的一个核心问题。 二、竞争环境的变化 虽然国民经济在过去
5、的20年里头高速发展，但是目前面临着一个转型的挑战。在大部分的行业里，行业生产能力严重过剩，甚至有的时候是50以上的生产能力是过剩的；生产效率相对低下，价格战非常的激烈，很大一部分的企业亏损非常严重。所以说，虽然中国企业在某些行业取得了长足的进步，但是总体的形式非常不容乐观，无论是从行业，还是从个别的企业角度来说。 大家今天讨论的一个核心问题就是新经济情况下的管理创新，新经济新在哪些方面？那么在这个竞争环境里面，大家就可以看到一些明显的变化。第一个明显的变化就是全球一体化的冲击。特别是中国加入WTO以后，中国将进一步减免关税，放开市场，开放以金融电信等为代表的传统垄断行业。中国和世界经济的联合
6、程度会越来越大，那么这个整合对中国企业带来的压力也会越来越大。 第二个重要的环境因素是中国的整体宏观经济状况。一方面，宏观经济在过去的几年里头发展速度明显放慢，GDP连续三年一直徘徊在7%-8%之间；同时，有效需求严重不足，特别是农村居民的需求方面。另一方面，经济结构不合理。在最近的十五计划里头也讨论过，中国经济面临的一个核心的挑战是怎样培养适合经济发展的各种各样的社会基础结构，以及行业的结构。在这样的宏观经济情况下，企业的竞争必然要受到影响。 另外一个非常重要的变化就是行业结构正在酝酿着巨大的变化。就象我刚才介绍的，中国的很多行业生产能力严重过剩，效率低下，价格战激烈，企业亏损严重，那么这些
7、行业是一定要变的，那么问题在于下一步怎么变？企业以什么样的方式适应变化，促进这样的变化，甚至利用这样的变化来达到在下一轮竞争中脱颖而出。 给大家做一个简单的对比，可以对这个问题有一个感性的认识。在绝大不部分中国的市场，市场集中度还非常的低，比如说在啤酒行业。中国有800多家厂商，经过这几年的这个兼并，淘汰，目前依然还有500多家厂商。而且市场前几名的厂商的市场占有率都很低，例如最近重新获得市场第一的青岛啤酒在全国范围内的分额也只有5%。而中国市场的前四名的厂家青岛、燕京、Asahi和Interbrew的市场份额加起来也只有百分之十几而已。与此相对比，美国啤酒市场的前三名厂商就占据了整个市场的8
8、0以上的份额。所以你可以看到，啤酒这个行业的集中度，在中国跟美国之间有巨大的差别。但另外一些行业，行业的结构已经开始发生了变化，比如说在冰箱行业。从80年代中期，中国的冰箱行业得到了迅速的发展，中国企业也不断壮大。从下面的图我们可以看到在冰箱行业，中国企业的前四五名品牌在市场占有率上，已经接近了百分之六七十。而美国目前的状况也就是前五名占到百分之八九十的市场份额，所以在冰箱行业，中国的发展相对是比较成熟的。 三、新的竞争态势 正如我们前面介绍的，在第一回合的竞争中，经过20年的发展，中国企业和外资企业在竞争上各有输赢。但是竞争状况在过去的三年之间，特别是最近的一两年，又发生了很大的变化。以我们
9、大家熟悉彩电行业为例，大家一直认为中国企业已经占据了优势，但是最近大家可以看到，彩电市场跨国公司市场占有率已经由99年的10上升到2000年的30，这是一个巨大的反向变化；大屏幕市场上东芝一家厂商市场占有率就将近30；同时在29寸到34寸的平面市场中，索尼则处于领先的地位；而在背投市场上，基本上是外资品牌占据了主导地位。所以彩电并不像大家想象的是以中国的企业为主导的，特别是在高端产品市场上。同样，举另一个大家熟悉的例子电冰箱。在电冰箱市场上，中国的品牌在98年，97年已经占到市场的80左右。但是在2000年，跨国公司市场率重新发展到近30，也就是说他们第二轮的攻势是非常的强有力的。例如，伊莱克
10、斯刚进入中国三年，市场占有就有达到了将近13。今年的统计数据如果准确的话，伊莱克斯已经进入中国市场的第二位。在空调市场上，外资品牌的空调已经进入了稳步增长，尤其是99年，夏普日历、三棱等，纷纷走出了前几年亏损的峡谷，增长明显高于整个空调行业的平均增长水平。同样的这中新的发展趋势，大家可以在越来越多的行业里面观察到。另外一个比较有意思的行业就是手机。以三大品牌为代表的外国厂商占据了中国手机市场95左右的的市场份额，而以海尔，TCL，东信，波导这些公司为代表的中国企业在两年前开始进入手机行业，但是目前的成果并不很理想，中国企业并没有在手机行业取得比较大的突破。 在新的情况下，大家可以看到，中国企业
11、和跨国公司之间的力量消长似乎又向比较有利于跨国公司的方面倾斜。为什么会发生这样的情况？对中国企业意味着什么？中国企业应该怎样来应对这样的挑战？这些都是非常重要的问题，这也就是我们为什么提出第二回合的竞争刚刚开始。而且第二回合的竞争会比第一轮的竞争更加残酷和激烈。第一轮大家各有胜负，那么现在检点自己的成绩和失败的过程中必须为第二轮做好更好的准备。中国企业会不会被跨国公司重新拉开差距？在刚才我们讨论的那些行业，这种趋势已经显现。那么这是中国企业，甚至是现在很有名的企业所必须正视的一个现实。谁将成为未来竞争的赢家，是跨国公司还是中国企业？中国企业如何应对新的环境，如何在第二回合的竞争中胜出？下面我将
12、向大家简单介绍一下我在思考这些问题时的一些心得。 四、全能竞争与价值创新 为了回答上面的问题，我们有必要首先看一看为什么跨国公司会重新取得市场？首先是他们具有全球经营体系的优势，他们可以把世界上各个角落、各个部门最优秀的产品，最好的管理经验，都通过总部，通过这样一个全球化的体系，推广到各个地方，所以他们这种知识管理方面的优势，全球体系上的优势是非常巨大的； 第二个是技术领先的优势。在很多行业，在核心技术上面，中国还是远远落后的； 第三，他们在本土化研发上面，也在进一步的深化，象LG伊莱克斯，包括通讯行业，你现在要是去跟诺基亚谈，跟爱立信谈，他们都不会说自己是一个外国公司，他们会说他们是一个在中
13、国扎了根的一个跨国公司，一个国际化的公司，实际上就说想诺基亚这些产品，他们很多国际上比较先进的技术也会优先在中国推出的，所以中国已经成为世界竞争的一个前沿阵地。跨国公司在中国对本土化研发的巨大投入，这是一个对他们下一轮竞争而言一个很重要的优势。 第四是人力资源的进一步本土化。如果大家看看现在在中国的跨国公司，绝大部分高层经理人员，都已经换成了中国人，所以跨国公司人力资源本土化过程进展是非常快的。 第五，外资企业经过在中国十几，二十年的投资，他们积累了非常多的经验。虽然他们栽了很多的跟头，付了很高的学费，但是他们也逐渐摸索出了自己的道路怎样把全球化的优势和中国特色结合起来。所以说用一句通俗的话说
14、，很多外资企业碰了很多壁以后，终于醒过劲来了。对中国市场怎么发展以及下一步的战略都已经摸出了自己的一条道理，所以他们下一轮的攻势是会非常的强有力的。 第六是随着中国加入WTO进程的加快，中国市场的进一步开放，跨国公司的生存空间与发展空间不断扩大，为他们的发展提供了更大的余地。正是基于以上几个方面的因素，跨国公司在最近两年，在很多市场上又重新取得了优势，同时其增长的势头越来越猛。那么面对这样的挑战，面对这样一个严峻的形势，中国企业如何在新的一轮竞争中胜出呢？我觉得一个核心的问题在于：第一回合的竞争仅仅是一个单项冠军的竞争。也即是说，中国企业在第一回合的成功往往是由于在某种单项上的优势。 目前中国
15、成功企业可以划分成两类：第一种是多少和政府有千丝万缕的联系，充分的利用了自己在体制内的优势；第二类比较成功的企业是以民营企业为代表的，充分利用了企业内部的体制优势。这两类企业的成功往往都是建立在我所谓的单项冠军基础上的。比如说谈到海尔，大家就会想到服务，谈到联想会想到本地化的产品和他的文化；TCL最强的是他遍布全国的分销体系。可以说，目前中国企业的成功往往是所谓的“一招鲜”，他有一项强项，那么在竞争对手相对都比较弱的情况下，可以迅速的脱颖而出，占据市场，并奠定进一步发展的基础。但是这样的基础相对来说在下一轮竞争中是比较薄弱的，光靠这个单项长处是很难再长久发展下去的，所以这就是我为什么提出第二回
16、合的竞争必须是一个全能竞争，企业必须是全能冠军，必须在各个方面都发展的非常好，这样才有可能在下一轮的竞争中胜出。 同时我还想再强调一点的是，在中国展开的第二回合竞争，虽然是在中国本土的竞争，但是它是一场全球性的竞争，因为中国企业面临的挑战是怎样国际化的问题，跨国公司面临的挑战是如何本土化的问题。也可以说，中国市场是下一轮国际竞争的一个核心战场，中国企业要想国际化，要想成为一个具有国际竞争能力的跨国公司，必须先把家门口这一仗打好；对于跨国公司而言，中国是世界上最重要的一个战略性的市场，不把中国拿下来，他们也没有办法在世界市场上巩固自己的优势。所以虽然在中国是一个本地化的竞争，但它是一个全球化的竞争。这一点是大家必须意识到的，竞争对手会来自全世界各个地方，而且对全球竞争的趋势和态势都会对中国市场有影响。对于中国企业，要想在第二回合竞争中胜
