中层目标管理能实务

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1、目标管理操作实务 为什么需要目标管理好目标的特征设定目标的七个步骤如何为下属制定目标 目标管理 主要内容 2 PART1 为什么需要目标管理 目标管理的特征 目标管理的好处 为什么需要目标管理 3 目标管理的难点 目标管理的好处 目标统一 劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据 4 目标统一 劲往一处使 据一项国际调查 在公司中 30 的工作与实现公司目标没有任何关系 工作中40 的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关 对于中国企业来说 相当一部分 内耗 是因为相互抱有不同的目标 或者说是由目标的冲突引起的 目标管理的好处就是尽量减少和消除由于部门 职务 角色等原因引起

2、公司总目标的扭曲和偏离 提示 5 在各自的层面上工作 上司在上司的层面上工作 下属在下属的层面上工作 即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的 上司的层面主要集中在计划 监督 激励 领导 辅导和重要业务问题的处理上 下属的层面主要集中在计划的执行 业务的开展 事务的处理上 只有各司其职 才能有较高的工作效率和绩效 有了目标管理 上司以目标为核心 对下属实施管理 下属以目标为核心 自主地开展工作 如果不设定目标 只能出现两种情况 提示 6 激发主动性 目标是自己认同的 无抵触或很少抵触 目标是共同制定的 有为目标的实现负责的热情 事先设定了目标 等于做出了承诺 下属会努力实现

3、设定了目标后 把达成目标的种种方式 方法的选择权交给了自己 增加了工作挑战性 上司不再天天指手划脚下指示 而是要自己想办法 不主动不行 潜力得到发挥和挖掘 除非我自己完成目标 否则得不到好的评价 即使态度再好也没有用 过去按上司指示办 只要把一件件指示做对就行 现在不同了 你可以错好几件事 但你必须达成目标 要好好动动脑子 我可以不管上司赞同不赞同 按自己的想法去尝试 关键在于达成目标 7 抓住重点 每位职业经理和下属都面对大量的工作 在这些工作中 必须用 20 80法则 分清哪些重要 哪些不重要 哪些是高效益的 哪些是低效益的 哪些对于绩效的贡献最大 哪些贡献不大 目标管理强调一个阶段的工作

4、只设定有限的1 3个目标 这1 3个目标对于企业来说 贡献会最大 抓住这几个目标 80 的企业目标就可以达成 8 明确的考核依据 目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确 考核者和被考核者都可以预计未来 即可以预期做到什么程度 可以得到什么样的评价 什么样的结果是好的评价 什么样的结果是不好的评价 从而实现事先引导人的行为 避免那种事后 盖棺论定 或 追认 的被动考核 9 目标管理的特征 特征一 共同参与制定特征二 与高层一致特征三 可衡量特征四 关注结果特征五 及时的反馈与辅导特征六 以事先设定的目标评估绩效 10 特征一 共同参与制定 目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的 共同参与制定

5、的好处 1 了解相互的期望 2 使下属充分了解组织目标 3 发挥下属的工作热情和积极性 4 下属认同制定的目标 提示 这里所说的 共同参与制定 的意思是 以下属为主导 充分的目标对话 上司与下属的角色平等 确认双方认同 常见的假 非 目标管理情形一 下达式 逐层下达指标 情形二 上报式 下属将下一阶段工作计划报上来 上司审核批准 情形三 征求意见式 上司已经胸有成竹 然后 征求征求 下属的意见 11 特征二 与高层一致 下一级的目标必须与上一级的目标一致 而且必须是根据上一级的目标分解而来 所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标 与高层目标一致是一件十分困难的事 在目标向下分解的每一步

6、 每一层均有可能出现目标的错位 变形 偏离 上下目标的一致不是一件自然而然的事 然而 许多经理人想当然地认为 目标已经定了 大家都没有意见 职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性 12 特征三 可衡量 目标管理中 所设定的目标必须是符合SMART原则的 即具体的 可衡量的 可接受的 现实可行的 有时间限定的 在目标管理看来 不仅定量的目标可以衡量 定性的目标也可以衡量 可衡量的关键 在于双方事先约定衡量的标准 这个标准同时也是事后评估的标准 凡是不可衡量的目标都是没有意义的 不可取的 13 特征四 关注结果 不论对于职业经理自身 还是对于下属 目标管理关注的都是结果 即目的达成没有 而不是

7、工作 或 活动 的本身或过程 目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的 目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果 通过及时检查 监督 反馈来达到 职业经理在目标管理过程中 不是处于一个动不动就下达指令 而是处在一个教练和顾问的角色中 不断地向下属提供建议和信息 与下属共同商议对策 帮助下属调整行动方案 达成目标 14 特征五 及时的反馈与辅导 没有反馈和辅导就没有目标管理 反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较 并将比较的结果告诉下属 使下属自己纠正偏离的行为 这里 反馈是帮助下属纠偏 而纠偏最终是由下属自发地 主动地 自主地实行 辅导就是帮助下属提高工作能力 反馈和辅导的方法本身说明

8、上司在下属达成目标的过程中 不再处于核心的 主导的指挥者的位置 而是站在下属的旁边 不再下命令 做指示 而是反馈和辅导 劝告 建议 15 特征六 以事先设定的目标评估绩效 事先设定的目标是什么 绩效标准是什么 权重是多少 事后应当和必须以此为考核和评价标准 16 目标管理的难点 目标管理的难点 目标变来变去 下属不主动 目标难以量化 讨价还价 不能达成共识 17 本部分总结 为什么需要目标管理 目标管理具有五大好处 明确的目标 能够使大家朝一致的方向努力 使成员在各自的层面上工作 确保工作效率 激发下属的工作主动性 能够抓住工作的重点 提供明确的考核依据 本讲最后介绍了目标管理中存在的难点 本

9、部分主要介绍目标管理的好处及特征 目标管理的特征 目标是由大家共同制定的 目标与高层一致 目标衡量 关注结果 要求有反馈和辅导 与绩效考核相关联 18 为什么需要目标管理好目标的特征设定目标的七个步骤如何为下属制定目标 目标管理 主要内容 19 PART2 好目标的特征 为什么没有好目标好目标的特征 20 为什么没有好目标 目的和目标混淆定量目标和定性目标问题多重目标问题目标的冲突问题不了解好目标的特征 21 1 目的和目标混淆 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果 为了实现组织确立的目的 需要制定一系列的目标 例如 我们今年要增收节支 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤 目标常常附

10、有数字和日期 这些数字和日期是对某一具体目的具体说明 目标是同目的联系在一起的 不是孤立存在的 脱离了目的 目标就没有什么意义了 例如 2001年行政费用比去年下降15 22 1 目的和目标混淆 案例 对于邢经理的行政部门来说 根据公司总体 增收节支 的目的 确定行政部门的本年工作目标是 2001年度行政费用比去年下降15 为了达到 增收节支 的目的 需要明确规定行政部门工作的目标 工作目标不仅指明了努力的方向 更为重要的是使员工有一个可以依此行动 检验和修正的尺度 这就是工作目标 增收节支 这样的部门目的显得过于笼统 缺乏具体的内容加以支持 到底行政开支要缩减到多少 以什么来衡量 这些具体的

11、 指导员工进行实际工作的问题都没有得到回答 那么员工们又如何来进行工作呢 相反 我们用 在上一年度的基础上 在保证其他部门正常工作的前提下 节约行政方面的开支15 就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识 知道怎样才算是工作效率的提高 支出的缩减 23 2 定量目标和定性目标问题 1 定量目标定量目标是可以用数字明确下来的目标 2 定性目标定性目标一般是用叙述性语句描述的目标 不用数字说明 3 对于定性和定量目标存在两种错误观点 1 认为有的目标只能定性 无法定量 所以难以衡量 事实上 不能量化不等于不能衡量 定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量 特别是工作的标准以及如何考核的问题 行政

12、部门的经理在下属制定工作目标时 可以不提或少提要完成工作的数量 但必须提出定性化的工作标准 定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向 激发下属工作积极性 创造性的目的 2 定性目标无法制定 不如不要 在公司中 有一些工作或者一些职位是不需要订目标的 如 公司前台每天接听多少电话 部门秘书每天处理多少文件等等 这些职位既不需要定量目标 又不需要定性目标 但是 这些工作不是不要目标 而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作 24 2 定量目标和定性目标问题 案例 人力资源部经理的目标是 2001年6月以前制定出公司新的考核制度 那么如何进行衡量呢 之所以我们平时认为定性目标无法

13、衡量 就是因为事先没有确定衡量目标的标准 如果我们事先没有确定衡量目标的标准 就会出现 六月份时 当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时 人事副总可能会说 你怎么做成这样了 这可与我们的设想差距太大了 重做 人力资源部经理一听完了 白做了 在此例中 正确的解决方式是 在制定一个目标时 同时制定出针对该目标的工作标准 通过制定以上三条考核目标的标准 这个目标虽然是定性的 但完全是可以衡量的 25 3 多重目标问题 在很多情况下目标并非都是单一的 尤其是在目前的状况下 我们公司还处于创业 发展阶段 管理并不是非常规范 不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作 中层经理人员

14、需要帮助下属找出多种目标中哪个目标是主要目标 对主目标应该多花精力 哪个目标是次要目标 对次目标可以少花些精力 同时 分析主次目标的相互关系 协调好各工作目标 尽量使下属明确自己要做什么 应达到什么标准 如何进行自己的绩效评估 解决多重目标的原则是 1 分清主目标和次目标 分清主目标和次目标的方法有两种 一是根据上司的主目标进行分解确定 二是根据 高效益活动分析 加以确定 2 目标不要过多 目标不要过多 一般一到三个主目标即可 26 提示 4 目标的冲突问题 在实际工作中 有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突 1 一些情况下 需要在目标之间建立优先次序 选择较为重要的目标 牺牲或者推迟较

15、为次要的目标 2 有的情况下 需要我们发现和使用新的工作方法或技巧 以便减少时间及费用 提高工作效率 同时做好两件事情 3 在实际工作中 通常我们有一种倾向 更为关注当前问题 而忽视掉对于未来更为重要的问题 评估冲突的重要性 分析如果不牺牲任何目标 冲突是否可以得到解决 如果必须在冲突目标中选择其一 应该牺牲或拖延较不重要的目标 如果目标发生冲突时 应该向下属解释冲突的原因 如何解决以及这样做的目的 有时还需要得到上司的帮助 27 提示 5 不了解好目标的特征 不了解好目标的特征也是造成没有好目标的原因之一 有很多问题是由于不了解达到什么标准才算是一个好的目标引起的 28 PART2 好目标的

16、特征 29 为什么没有好目标好目标的特征 好目标的特征 1 与高层一致 30 好目标的特征 2 符合SMART原则 31 好目标的特征 3 具有挑战性 现实中 存在两类情形 一是对新产品制定目标 二是对老产品制定目标 对于第一种情形 制定目标时就无经验可寻 而只能依据企业自身的资源 大量的市场调查 以及市场试销的结果等 对于第二种情形 假设去年的销售额比前年增加30 那么 是否今年就要制定增长30 或者40 的目标呢 要点 不能太高或者太低 1 目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到 所以也没有信心去实现目标 2 目标太低就缺乏对下属的挑战性 目标的挑战性是根据市场环境 公司发展战略 总体目标 以及对各种人力 资金 物力的分析得出来的 并不是因为去年如何 那么今年就要与去年一样高 或者就要比去年高 应该以实际情况为依据 32 本部分总结 好目标的特征 很多目标从开始时就注定了不能实现 没有制定好目标的原因主要表现为五个方面 以为提出了目的就是确定了目标 不知道目标是更为具体的行动步骤 认为定量目标可以制定 而定性目标难以衡量或无法制定 目标很多 不知何者为重 不同的目标之间存在冲