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1、能力模型的建立 我们在听什么 我们要把核心价值观融入能力当中 每个人都在运用能力 我们呢 是否有一个有效的过程来评估能力 我们如何找出最适合 最正确的人来执行工作 我们希望人们专注于他们的软技能 而不只是工作的目标和技术 我们要帮助员工找出他们各自的发展领域 我们怎样发展能力 如何利用能力以推动领导和组织变革 对个人的绩效评估比较困难 能否用评估能力代替呢 研讨会的目的 理解能力模型理解人力资源管理中的能力应用学习如何开发行为能力学习如何发展技术能力学会如何开发职位能力概况了解对以能力为基础的评估及开发工具的概况 partone 能力和能力模型的介绍 能力 的历史 1954年JohnFlana
2、gan开发了 关键事件法 二十世纪70年代初 McClelland开发了初版行为事件访谈来研究在美国国务院的外国信息服务人员二十世纪McBer和公司开始运用行为事件访谈开发其他各种职业的能力模型1979年基于行为事件访谈的评估面试被发展为用于选择销售代表二十世纪80年代在欧洲几个国家 行为事件访谈被面试者成功地usinglanguagesotherthanEnglish1982年RichardBoyatzis出版了 主管经理 总结了研究结果并通过行为事件访谈来识别管理能力1993年LyleM SpencerJr 和SigneM Spencer出版了 工作中的能力 什么是能力 难以发展 隐藏 可
3、见 易于开发 特征 动机 一个特定角色的优越绩效需要的能力是技能 知识 态度和经验的总和 为什么需要能力 能力创造结果每一份工作洞中 都有人比别人做得好 因为他们的工作方式不同这些分歧与表现优异者的人格个性有关表现优异者不会对同样的事情付出更多努力 他们做不同的事情 关于能力的观点 context能力必须从经营战略中得来合格的运用能力应该是与成熟的组织和准备相配合合格的能力运用必须是为员工团体定做的 Focus聚焦于关键点能力只需要满足对组织性成功必要的关键行为 Clarity能力使期望明晰 因此使绩效更高能力和对能力的运用必须简单明了灵活 Integration能力及其应用有助于整合人力资源
4、系统能力评估与开发属于一个持续的 有效的人才管理的过程 一个思考能力的框架 在组织中 能力驱动 什么 和 怎样 管理预见领导 什么 怎样 预计业绩 商业记分卡 能力 商业战略 团队目标 个人目标 组织价值 组织文化 能力原子 能力模型 开发和培训 开发 选择 战略人手 评估 继承 绩效管理 职业生涯规划 回报 应当怎样评价和回报 应当怎样构建职业生涯 继承需要什么 怎样最好地开发人才 最好的人才怎样被发现 不仅现在而将来 怎样从人才身上得到最好的绩效 能力的类型 行为能力 核心能力 领导能力 无孔不入贯穿整个组织 反映在信条和价值观当中 比如 对顾客的服务 伙伴之间的合作 人际关技巧 分析思维
5、能力等 领导所必要具有的能力 比如 领导变革 领导员工 有效的管理等 功能性能力 技术能力 独特的就业 功能区域 反映在经验 已获得的技能和知识当中 比如 帐户管理 工程管理 政策法规 教学能力 研究能力等 核心能力卓越 定义 是质量意识和结果导向 需求和支持使员工在解决问题当中采取主动的方式和运用新的工具和方法 确保先前学到的经验可用来改善工作方法和用于应急规划当中 采取迅速果断的行动来推动重要举措 不受行动当中的变化 或者其他因为变化的条件而造成的挫折的阻碍 拥有处理问题的能力 而不只限定于分配到自己的责任范围内 在新的模型中运用个人的利益 和一个新的在组织构想中 并给与支持试运行的战略
6、这个战略还支持测试各自花费和得利的实验性创举 卓越 领导能力战略思维 定义 关键且复杂的问题事件和机会中 快速准确地工作 能够分析大量的 有时相互矛盾的信息 明白事情为什么发生 并确定可能的行动来影响事件 技术能力管理 定义 对整个业务单元或者专门领域提供行政或者专业支持 重点是提供行政支持和专业领域的咨询服务 主动权与商业领域联合发展 在商业领域中提高运作效率和成本效益 什么是能力模型 能力模型是是能力的组合 在某一特定角色或组织中需要优越的绩效 仿形定位是一个记录具体型号和合格要求的过程 能力的类型 能力 领导力 第一阶段 如主管 第二阶段 如经理 第三阶段 如管理监督者 1 2 3 工作
7、组 核心贯穿永久 就业概况核心领导力和工作家庭的能力需要在工作或角色中有好的绩效 能力的类型能力框架快照 领导能力框架 所有领导 战略的思维 决策能力 领导更替 当教练辅导 第一层次 第二层次 第三层次 工作组 管理 市场营销 研究开发 第一层次 第二层次 第三层次 工作组能力框架 所有雇员 自律 个人诚信 关怀和爱护 公开 责任 卓越 各层次与管理位置相关 各层级与工作中的职位位置相关 核心能力框架 什么才是好的能力框架 一个好的能力框架 重点放在直接关系到组织方向和策略的关键能力上 列出对卓越绩效需要的期望值 最佳实践绩效 知识技能 被组织内的主要管理人接受和验证 有关于对不同雇员等级的行
8、为 知识技能 成果的明确描述 Parttwo 能力描述 为什么要能力描述 工作者的能力与工作本身的要求越契合 就越能创造出更好的绩效和令人满意的工作结果 考德威尔和奥赖利 在 应用心理学学报 75年6月 648 657页 中 用描述对比的过程衡量人和工作的契合度 能力描述的步骤 1 鉴定能力 2 界定能力范围 3 描述职位 专家小组 行为事件访谈 能力怎样建立 采访会议中 问题被用来选择表现优异者或者专家 并可以就具体事件专家咨询 事件中可观察并提炼理想的行为以助于能力建设 可像上述那样实践 但可在组中操作 最佳实践模型 从美世全球数据库中可得出 能力的来源是实践 这是与组织验证过的 预期和价
9、值研讨会 在高层管理队伍中 预期行为可以和预期以及价值联系起来 从而成为能力模型的基础 能力怎样建立 范本草案 数据收集 认证部门 最终敲定 同高级经理的战略研讨会以及档案 文件审查 每层次的重点小组 高级管理队伍 重点放在层次一的小组 每个层级的访谈表现优异者 行为事件访谈 核心能力模型 领导能力模型 工作组能力模型 促进每个工作组的专家小组 每个层级的访谈表现优异者 行为事件访谈 第二专家小组 能力怎样建立 对于行为能力 行为识别 关键成功因素分析法 行为事件访谈 重点小组 主题分析法 分析和编码 归纳主题 概念构成 开发能力标签 行为指标 1 2 3 设计方法论 关键成功因素分析 行为识
10、别 关键成功因素分析法 行为事件访谈 重点小组 1 关键成功因素分析图示 设计方法论 行为事件访谈 行为识别 关键成功因素分析法 行为事件访谈 重点小组 1 行为定义 定义 行为被定义为个体的肢体动作或口头陈述 行为不是一个人他想做什么 或者思考他应该或已经做了什么 行为是行动可以被看到 陈述可以被听见的这种可以直接被观测到的 某种行为 比如分析性思维 可以从他思维过程的自我报告或者手写报考的内容或其他输出工作中可以推断出来 重点放在行动上的好处 过去的行为是对将来行为的最好预测者 避免人为打断 防止个人感官对识别能力的影响 克服刻板印象 使个人更难以作假 从行为事件访谈中识别能力 找出成功
11、效率更好的工作者是怎么做的着眼于工作中的人行为产生的具体数据对发展评估 培训和其他人才管理流程有用找出对最为关键有效的业绩有用的行为技巧 用20 的力量做出80 的改变 行为事件访谈 过去的行为是对将来行为的最好预测者聚焦于过去行为的细节单方面谈话行为事件访谈功能像 工作或工程日记行为事件访谈作用 获取可靠信息的方法 什么是行为事件访谈 一个行为事件 这是一个人关于对他很重要的往事的详细描述 它提供了技能 行为或者使人成功的人格特征的证据 行为事件访谈 是一个把重点放在让被访者回忆3 5个行为事件 包括过去成功的故事和工作中的不足 这是一个调查研究型的访谈 目的是找出这个人在几项关键事件或项目
12、中做了什么做了 说了 想了什么 而不是发掘在一个假设的形势中他会做什么 旨在于学习这个人在几件特殊的 危机的时候做了什么 而没有必要问他做了什么代表性的事情 它比其他访谈更能使被访者说出丰富 详细的行为事件 行为事件访谈步骤 确定目标 描述被寻找的是什么样的信息 征集合适的事件 获得事件概述 追踪整个事件序列 行为事件访谈 典型事项 I 介绍 A 自我介绍B 小对话 C 提出项目 对组织有利 D 项目的设计和范围 E 面试的结构 内容和时间架构 F 怎样分析数据 找出访谈中重复出现的数据 G 录音需要 保密 II 访谈的背景信息 A 职称B 工作年限 C 公司内的职务 部门 组 D 公司内服务
13、年限 E 地址和电话号码 F 汇报关系G 工作的次序 III 责任 A 主要责任列表 B 表现每个项目时这个人实际做了什么 IV 行为事件还是危机情况A 被访问者给出一个包含至少两个高分和两个低分的单子B 第一件事 当被访问者感到有效的时候 高分 1 要求取得活动概览2 给事件难易度做辨别决定3 遵循适当的试探策略C 第二件事 当他遇到问题或者挫折时 低分 D 第三件事 不是高分也不是低分E 第四件事 建立在责任基础上的事件 这个责任在头三年没有被说明F 附加事件 如果时间允许 以其他责任为基础 或者以更早前提供的单子为基础 V 个人人格特征A 被访者认为可以有益于外在表现的技术 能力 特征
14、知识列表B 小事 迄今为止在访谈中没有证据表现出的受访者表现出的特点时 VI 结束 角色扮演行为事件访谈 为顾问鉴定能力请做详细笔记 你需要的信息 需要的信息 行为 想法 事件顺序 别人说什么做什么 他们说了什么做了什么 感情 一般访谈指导方针 找出过去的事件并取得一个有关键步骤和时间线的概览三个基本问题 你做了什么 说了什么 想了什么 通过问详细的例子来泛泛调查和总结陈述重点放在被访者的行动和想法上在问题中用过去式提问 有助于把事件固定于一个特定的过去的时间避免引导的问题表达明晰 用 我们 问清楚具体是谁做了什么避免问可以揭示这个人做了其他什么事情的问题 包括问 为什么 记笔记以引导访谈 并
15、且可以捕获具体实例 行为事件访谈调查 概述 用最多25个字简洁地描绘事件 让我明白它关于什么 什么时间发生 从何时到何时 时间框架 来龙去脉 A 请详细描述形式 B 怎样开始的 C 接下来发生什么 D 你的角色是什么 E 结果是什么 行动 行为 A 实际上你做了什么 B 下一步你做了什么 C 能否更清晰具体D 接下来发生了什么 E 告诉我先发生了什么 接下来 你和他说了什么 F 请竭你所能回忆 真实再现对话想法 A 你后来想了什么 B 当时你脑海中有什么想法闪过 感觉 A 你当时的感觉是什么 B 你的第一反应是什么 结果 A 怎样收场的 B 最终结果是什么 行为事件访谈的实践 概览第一步 选择
16、其他两个人并和他们一起工作第二步 准备一个访谈第三步 就一件事访问同事10分钟第四步 反馈并讨论5分钟第五步 转换角色重复两次准备访谈确认你想谈的事情 也许是高点也许是低点回顾技巧 让人找到合适的事件和好的行动细节 行为事件访谈的实践 采访者笔记 采访者问题 被访者陈述 设计方法论 主题分析 主题分析法 分析和编码 归纳主题 2 行为事件访谈 主题分析 主题分析是在原始数据中找到主题或形态格局的过程 支持数据 主题 两两讨论为美世顾问提供主题分析 设计方法论 概念构成 2 概念构成 开发能力标签 行为指标 3 概念构成 写实的 必须的 能力名字 能力界定 行为描述 关键能力指标 概念构成 例子 能力标签 创新 能力定义 找到方法并加以发展的能力 采取措施以推进组织正在进行的商业成功行为描述 积极找到创新的机会并采取适当的行动利用他们在解决商业问题时显示个人创造性和灵活性建立并推进系统和基础设施建设来支持持续创新努力积极培养一个良好的工作环境 在这里员工被鼓励不墨守陈规地思考鼓励发现消费者真正关心的服务有效地平衡创新的需要和健全管理机构 降低风险 提供商业上可行性成果之间需要的矛盾 能力
