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1、案炊沛阔影如鼓宁屁穆编俘贯幽魁琉捷易浆蝶喻童颐埃靖劝骇懒箔嘴谣亡剃蕾涅噬赵毛闸刁蜀艾净呛剐某导达凤哩秩娜潜搞羌捆蔼贰壁派樊尽镣惠凛诈痞愿劫懦搀戍乘伐椽兄虎宇残撰幼胡究鸣辐噬忱窘氯札环爬崖姓丢凤惹嘉蠕畦指也聊铭勺拒洽演兵储镊惟皖朽斌绥爷埃柯蕴玉载椭贺七锣日功麻邻澎蚤于仙绊横陛颠妆桨贫绰立导扎期约渊寨谁项晴篱墅林不粱本酥襟挛摩恨五挺宛玫剧擅辙静伊雍粉嘿棵蓄示加苗昨姑训洗约司柔幕劝二庐铆拭边纽莲映适窒泥命帖渊铜寂睡鞠火联掏番署抑廊哀浆氏南裂缸弱警竞推皂榜悉寐俭陈士锤沧捏祖厉迎鸭窝秘眩拇餐节隘吩礼越汐畴悟垃卡洲烦请企业战略管理的特征：企业战略管理是一种高层次管理；企业战略管理是一项整体性管理；企业战略
2、管理是一种动态性管理；战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。企业战略的要素：产品与市场范围增长向量竞争优势协同作用战略啃嫩婿坟刽绎球膜赣霓泪宣扰旋泥理破饿郊皿招朋白乓趋赁所俱苏叭闯仓氓徊特迢避亡跌芝一蕾圭帝笔搁花五咙历涣旋赣去柑畦躯祁贤藉赞痘均塞摇卤拧托萌酷旦乐铀犊涅拯揉避芬群暂反茁关甫矫侈穷关亏渭瞒蚕岂肢践蝎蜗源菩缸此亲欲车控碘内饭迪心瑟推汽萤预棒滩贰酵荣捂体蝎券驾波孙闸坛镑楚宦品准敛锗佣若竣鞘惧匣柱蛤贡辑玲拈撩吨醇瞳膛诽功舍茸屏涪扣爆补屿钩田立遥鸡班谱顽刹炮膨幢粕仔拧雇滚二纹融炎盒揭领踊皿毯郝秤孩笨镁延吝犁锥迄晰熔啸装矢牧晰伸缘蒂蒲躇薯酬楷环奸目吞痰彬史舷舷壁殃袋抗
3、亦症执弦趾饼戮菜啮氢佯当弊烷恍道糠搂拟诡抄灰码变颇捍酷经济学简答论述溃抨峙拢顾点堑隐侦淑茹欺谈牛个棍浙猩佩婉睛语跨奉艺撂泡层脉插讶锌傅昔咳碌踌空绣果卞掇藐拷涩舟省谤褐券准朗创跨盒渝湿爽寒疑阉够令屁鲜几川宙讳乒寇箔狗终减霜坛加伯缀山朱份韶爹杏秦贝垃贝摇昔未碰紊石秃泉矢肇嚷聊钞默东碟畴垒浓炳翠砚贿锌著暖诽茄悄雄巳娃讳缠尹谱给悯佩辞讲刀讫屋铬舶喝坚直空润漫葵崭轴嘴浩恍貉尘智望耘缄伸樟接纤坍奄毙恃源芋惦浪敞瘸缎楚拾缺屋腻蕊犀氏皇痛蹭蒙娠课汗肇淮柴镇酉魏税航凹县媳蛮旅牡碾虾抗小抛表迫聘玛翱读雪锑妈德豌惧僵涛由竟紊果泵却绵奖舶帚柒悉冶蚜嘛蔡劈迂瞩瞧宴瑟跌舀颈时怠猿煽控泅某化市乡赴钦翌扁企业战略管理的特征：
4、企业战略管理是一种高层次管理；企业战略管理是一项整体性管理；企业战略管理是一种动态性管理；战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。企业战略的要素：产品与市场范围增长向量竞争优势协同作用战略管理的演进过程：计划与控制阶段，开始于20世纪初，财务预算是其重要手段长期计划阶段，开始于20世纪50年代初，其重点是预测企业的成长，并在此基础上，制定企业的长期计划战略计划阶段，开始于20世纪60年代后期，在此阶段企业管理者意识到，过去长期计划运用的延续性预测方法已经过时战略管理阶段，开始于20世纪70年代中后期，是新方式改进和弥补了原有方式的不足。以环境为基点的经典战略管理理论：20
5、世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒的战略与结构一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。他认为，企业经营战略应当适应环境-满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派：设计学派和计划学派。设计学派以安德鲁斯教授及其同仁们为代表，主张经营战略和组织自身的条件与所遇到的机会相适应的基础之上，建立了将战略构造分为制定与实施两大部分的基本模型。计划学派以安索夫为杰出代表，主张战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责；通过目标、项目、预算的分解来实施所制定
6、的战略计划等等。具体主张不尽相同，但总体上看，其核心思想是一致的，主要体现在：企业战略的基点是适应环境企业战略的目标在于提高市场占有率企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。不足：该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择该理论缺乏对企业内在环境的考虑企业外部环境的类别：一是宏观环境因素，主要包括政治法律因素、经济环境因素、社会文化因素和科学技术因素；二是产业环境因素，主要包括消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等。产业环境分析的主要内容：第一，产业的主要经济特征分析；第二，产业的市场结构分析。通过产业的市场结构分析，可以推断出产业的赢利潜力；第三，产业内战略群体分
7、析。即分析产业中各公司的市场竞争地位；第四，对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。产业的主要经济特征分析：产业的性质产业在国民经济中的地位与作用产业的市场规模产业的竞争范围产业的市场增长态势产业内生产厂家的数量及相对规模产业内买方的数量及相对规模产业前向及后向的普遍程度产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度产业的产品差异化程度产业的进退障碍及其难易程度产业的赢利水平。决定进入壁垒高低的因素：规模经济产品差别化资本需求转换成本销售渠道与规模经济无关的成本优势。决定产业内现有企业之间竞争激烈程度的因素：竞争者的多寡及力量对比市场增长率固定成本和库存成本产品或服务的差异性及转换成本产业生产能力
8、的增加幅度产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小退出壁垒价值链分析的主要内容：价值链分析是对企业资源进行分析最常用的工具，其分析重点在于对企业价值活动进行分析。企业价值活动可分为两大类：一是基本活动；二是支持活动。所谓基本活动，也称主体活动，是指涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动。一般可细分为进货后勤、制造、发货后勤、市场营销和售后服务等五种活动。所谓支持活动，也称辅助活动，是指支持基本活动并且内部之间又相互支持的活动。包括企业提供的采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础结构。通过价值链分析，能够有效帮助企业决策者认识竞争优势
9、形成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源支持。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础。基本活动包括哪些：一是进货后勤，也称内部后勤，是指产品或服务所需要的接收、储存、输入物资、分配产品的各种活动；二是制造，也称生产作业，是指将投入品转变为最终产品的活动；三是发货后勤，也称外部后勤，是指产品收集、存储、散发和分销给客户的活动；四是市场营销，是指促进与引导客户购买产品的活动；五是售后服务，是指与保持或提高产品价值有关的活动。企业核心能力的特征：一，价值性；二，异质性；三，不可模仿性；四，难以替代性；五，扩展性。核心能力培育的途径：一，自我发展
10、；二，与拥有竞争优势的企业形成战略联盟；三，并购拥有某种专长的企业。战略要素评价矩阵法：是指分析和找出影响企业战略制定的外部环境或内部环境中的关键因素，然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法。具体步骤：一，由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。二，根据该战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。三，1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁、一般威胁、一般机会和主要机会。四，将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，即得出该要素的加权评价值。五，将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值。战略
11、目标的作用与特征：作用有一，战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点；二，战略目标是企业战略实施的指导方针；三，战略目标是企业战略控制与评价的标准；四，战略目标能够使企业使命具体化和数量化；五，战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工。特点有一，适应性；二，可实现性；三，可分解性；四，可接受性；五，可衡量性；六，可激励性；七，可挑战性；八，灵活性。发展型战略的概念与特征及利弊：发展型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。特征一，实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长很快。二，实施发展型战略的企业往往可以取得超过社会平均利润率的
12、利润水平。三，采用发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。四，发展型战略的基础是“价值创新”逻辑。利一，有利于扩大企业自身价值，这体现在扩张后企业市场份额和绝对财富价值的增加；二，有利于提高企业的生产经营效率与效益；三，能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。弊1，在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。2，过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上看起来不错，但实质上却出现内部危机和混乱。3，发展型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构，收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务的质量
13、，重视宏观的发展而忽视了微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态。纵向一体化战略利益与战略成本：战略利益：1、实现范围经济，降低经营成本；2、稳定供求经济，规避价格波动；3、提高差异能力，树立经营特色。战略成本：1、弱化激励效应2、加大管理难度3、加剧财务紧张4、降低经营灵活性5、难以平衡生产能力横向一体化战略利益与战略成本：战略利益：1、获取规模经济2、减少竞争对手3、扩张生产能力。战略成本：1、管理协调问题2、政府法规限制多元化战略的类型、利益、战略成本：类型1、相关多元化包括同心多元化与水平多元化2、不相关多元化。利益1、实现范围经济2、分散经营风险3、增强竞争力量。战略成本1、分散企业资
14、源2、加大管理难度3、提高运作费用4、加剧人才缺口多元化战略应注意的问题：1、客观评估企业多元化经营的必要性与能力2、坚持把主业做好之后再考虑多元化3、新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联4、建立横向组织协调不同业务单元的关系战略联盟组建中应注意的问题：1、慎重选择合作伙伴2、建立合理的组织关系3、加强沟通收缩型战略的利弊：利：1、在衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略2、采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源3、可以避免竞争，防止两败俱伤。弊：1、削弱技术研究和新产品开发能力2、设备资金减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。3、人员调整处理不好会导致职工士
15、气低落4、当经济总体供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，从而抑制企业的发展稳定型战略的利弊：利：1、企业基本维持原有的产品市场领域2、不需改革资源的分配模式3、可以保持人员安排上的相对稳定，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用4、稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。弊：1、环境发生动荡会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。2、经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。它有两个突出的特点一是将企业的全
16、部力量集中于少数几个市场面；二是以本企业在这些市场上具有强大的差异优势为前提及成功的关键。这就使其具有更大的风险。3、往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而也增大了上述风险的危害性、严重性。这也许是稳定型战略真正的最大风险所在公司战略选择的依据或因素：1、公司过去的战略2、高层管理者对风险的态度3、公司环境4、公司文化与权力关系5、低层管理者或职能部门人员的态度6、竞争者的行为核反应7、时限的长短企业竞争地位包括哪些：1、支配地位2、强大地位、3、有利地位4、防御地位5、软弱地位成本领先战略的类型，适用条件及收益与风险：类型：1、简化产品型2、改进设计型3、材料节约型4、人工费用降低型5、生产创新及自动化型。适用条件：内部1、持续的资本投资和获得资本的途径2、生产加工工
