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1、如何对待“问题员工”？8个“别”是秘诀在一些单位我们常常会看到这样的情形：当员工出现差错时，上司们往往会不加思索地怒火冲天，大声训斥，甚至拍桌子打板凳，结果搞得上下级关系很紧张，十分别扭。有没有一种较好的办法来处理这个问题？知名企业红桃K的一些作法可以给我们一些启示，那就是他们在人事管理工作上严格要求各级上司必须做到8个“别”1.别让情绪主导。红桃K提出，管理者通常在情绪激动时，往往会大声批评和责骂员工，但这是没有意义的。因为你想表达的正面信息，压根儿就表达不到。无可否认，你的愤怒是可以理解的，但是，如果你调整一下情绪后，再来用适当的语言轻声批评而不是怒吼员工，员工会很容易接受批评，这样的效果
2、会更加理想。2.别拖延处理。这点好像与上面一条相矛盾，但红桃K认为绝对不是。因为管理人员得悉问题后，应先冷静下来，然后及时直接告诉员工问题的所在。快速处理纪律问题是很重要的，尽管你已冷静下来，但你若不及时告诉他问题所在，他会视为理所当然。如果管理人员不敢直接与员工进行倾谈，这样是不行的。3.别只说“有问题”。红桃K要求各级部门经理处理纪律问题时，应直接指出症结所在，让员工知道他应该要改善的地方。如果只说“你有问题”，这样除了给员工增加心理压力之外，对员工没有任何实际意义的帮助。4.尽量别用电话处理问题。一旦员工出现差错后，红桃K要求部门经理尽量安排时间，与他的员工面对面地谈谈他的问题，让他知道
3、经理是十分重视的，经理们就会发现这些时间是非常值得“投资”的。5.别想“一步登天”。没有一个人可以在短时间内除掉十个坏习惯。让你的员工专注一至两个方面，从而做出改善，这样会收到比较良好的效果。6.别偏私。正如你要求你的上级领导应赏罚分明一样，你的下属同样也会要求你不要偏私自任。切忌不要因你偏私自任地错误地批评某一位员工，而在你的部门造成不稳定的气氛，致使你部门的其他员工也因此而对你产生不信任感。7.别歧视。这是常识，不要拿员工的个人情况来针对他。8.别将自己塑造成不会犯错误的“神”。其实，任何人都会犯错误，任何人都有自己的不足。作为上司，在你批评员工的时候，请尽量以帮助他解决问题的姿态，详细地
4、与他讨论。千万不要把自己塑造成不会犯错误的“神”，这样，员工会更愿意听取你的意见。(周和毅）如何对待屡劝不听的员工为什么很多员工时常重复犯错，却总是规劝无效？究竟是他们冥顽不灵，还是作为主管的你，纠正的方法需要改进？ 一 、避免情绪化 很多经理人发现员工犯错的时候，往往在极度愤怒下批评员工。这样导致会失去焦点。 要知道重要的不是批评员工、发泄情绪，而是要就是论事，针对员工犯错的原因进行检讨。了解员工的状况，并说出自己的期望，才能达到纠正的效果。 二、不要延续纠正 发现问题的时间，经理人要尽快做出回应，让员工了解哪些地方出问题，当你隐藏问题的时间，员工可能以为一切没有问题，而继续错的行为，尽快做
5、出回应，可以让员工尽速发现，尽早改进。 三 、直接针对问题 教导员工时候，要直接针对员工的特殊问题，让他们了解问题出在哪里。找出员工最能改进的地方，而不是用很广泛的问题 ( 例如，你不是一个好的团队合作者)来教导员工，或是林林总总列出了很多员工改进的地方。这样员工还是不了解问题出在哪里，可以从哪里改进。 员工能不能改正错误的行为，主管的态度是重要的关键。 规范员工就如同教练员工一般，目的在帮助员工成长，所以在规范员工的时候，经理人首先要有个目标，你希望员工改变什么行为，如何改变，这些都需要经理人事先想清楚，甚至拟好计划。 另外规范员工时，经理人也要在心中设定各种状态，如果员工没有改进的话，下一
6、步要怎么做。首先，经理人要问自己，为什么无法改变员工的行为？是激励方式错了吗？每个员工想要的东西不同，如果没有针对员工的特殊要求，你的规范行动可能迟迟看不到效果让员工快乐是管理者的天职给钱，员工未必快乐，只有让其为实现自身梦想而工作，他们才会感到力量无穷；给奖励，员工未必满足，只有让其看到上司的肯定和重视，他们才会被真情打动。这是赫茨伯格的“激励保健”理论给人的启发。人们通常认为，满意的反面就是不满意，如果把造成不满意的因素消除了，人们就会感觉到满意了。然而，研究表明，“满意”的对立面不是“不满意”，而是“没有满意”，而“不满意”的对立面则是“没有不满意”。美国心理学家赫茨伯格在对9家公司大约
7、200名员工进行访问调查之后发现，能给人们带来工作满意的是一些特定因素，比如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作责任、晋升等等，他把这些叫做“激励因素”；而使人们觉得工作不满意的却是另外一些特定的因素，比如公司的政策、行政管理、工作条件、薪金等等，他把这些叫做“保健因素”。企业即使在保健因素方面有很大的改善，也只能安抚员工，减少他们的不满意，却不能激励他们，使他们满意。因此，赫茨伯格建议管理者们要更加注重员工的成就感、认可、工作责任。显然，能让员工满意并获得激励的氛围，才能给员工快乐感、满足感。尽管赫茨伯格的理论受到许多后来学者的批评，但是他的观点仍然广为流传，并且深深渗入许多优秀企业的管理
8、理念当中。在美国，过去用薪酬形式来表现的奖励越来越多地被荣誉榜、电影票、老板的感谢信之类的方式所取代。联邦快递公司一年就送出5万多封这样的感谢信。值得一提的是，联邦快递在员工激励方面还有更绝的一招，那就是用优秀员工的孩子的名字来给公司的飞机命名。试想，当你的公司有一架和你女儿一样叫做珍妮的飞机每天在纽约到芝加哥的航线上穿梭忙碌，你还会吝啬你的智慧和心血吗？现如今，人才是企业最重要的资产，如何吸引并挽留人才，在日益注重领导艺术的今天，这项看似简单却具有其独特魅力的管理策略，已逐渐成为各大企业经理们必修的功课。激励是一门艺术，懂得投其所好，避免现金诱惑成为企业激励机制的主导，让员工快乐工作，这必能
9、收到最佳效益。一位在制造业工作的朋友说，他们公司的员工不仅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日这天也可以放假。这个做法给了员工们一个与所爱的人共享浪漫温馨时光的机会，让员工们很感动公司的良苦用心。而事后，员工们自然会把这种快乐氛围带到工作中去，使工作环境充满温馨。一位从事业务销售的朋友对我说，在公司，最让他激动和难忘的，不是他拿到月份销售业绩冠军时，而是他当了销售冠军后，他的主管和老板特地到家里来祝贺时的情景。他说，那天，他的主管和老板带来的感谢信上，竟然写出了每个家人的名字，当时心里涌动出一股被肯定被重视的惊喜，使自己日后更看重这份工作，更加努力创效。笔者还听说有家公司给员工设了一笔梦想
10、基金，凡是在年度实现目标的优秀员工，都将拿到5万元的梦想资金来实现自己的梦想。那么，这整整一年，员工们都在为了尽快实现自己的梦想工作，而不仅仅是为了钱。试想，有什么能比实现梦想更让人心受到鼓舞呢？鼓舞士气、让员工快乐工作应该是领导者的天职，一个称职的管理者，不一定要有绝佳的口才，却一定要有关爱员工之心，一定要有让员工快乐工作之能，这样才能得人心、创奇效。当有的企业管理者们认为他的公司无论薪水福利还是工作环境都已经够不错了，却不明白为什么员工还是不够积极振作、还是有人跳槽时，那也许就应该考虑一下赫茨伯格的建议了。从西游记看绩效管理 西游记是一部大家耳熟能详的古典文学作品，今天笔者想从绩效考核的角
11、度来谈一谈心得。 为了下面分析方便，姑且把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧视为一个西天取经的公司，在这个公司中，唐僧决定主要的战略目标，可以算是这个公司的董事长；而孙悟空则是主要战略的执行者，算是这个公司的CEO；猪八戒则是这公司的中层管理人员，沙僧是这个公司的一般职员。让我们看一看这个公司是如何进行考核的。 在这个公司中，首先对于CEO的考核是非常必要的，因为他工作的好坏，直接影响到整个公司的发展。由于唐僧他自己无法辨别妖怪，常常把化为人形的妖怪当作好人，这也就是说唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。起初唐僧在考核时，过分的关注过程，而忽略结果；并且搀杂过多的个人价值判断，这样考核的结果无法令人
12、信服。在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩罚为主念紧箍咒，孙悟空的辞职也就再正常不过了。在这里就涉及到一个过程的考核与结果的考核，究竟以什么为导向？对于高层来说，每个人都有不同的处理问题的方式，况且他的工作具有很大的不确定性，如果从过程来考核，难免会给孙悟空的工作带来很大的障碍。唐僧开公司的目的是到西天取得真经，唐僧的任务是明确取经的路线，制定大的战略，怎样达成战略是孙悟空的事。关注过程的考核，只会导致存在一些不必要的麻烦，比如说后来的无底洞事件，由于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人，从而否定孙悟空的判断，结果被老鼠精掳去，差点破坏了整个取经计划。既然把孙悟空聘用过来，就应该相信他的能力，你的考
13、核只针对结果就好了。如果你对孙悟空还不完全放心，你要做的应该是建立完善的激励体制，统一孙悟空与公司的目标，也就是唐僧应该就取经的远景与孙悟空充分沟通，这样孙悟空的对公司经营的好坏与自己的利益有很大的关联度，这也就是为什么到后来取经时孙悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已经有了紧箍咒已经足够了。这种控制实际应用得很少，但这给了孙悟空一定的心理预期，他的行为不端可能会招致惩罚，这样的话，整个西天取经公司高层考核机制就比较完善了。 而对于猪八戒的考核，过程更为重要一点。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比较难量化，这时过程的控制监督就非常必要了。而唐僧不具备这种监督的能力，于是对猪八戒的考核主
14、要由孙悟空来执行，孙悟空通过一些不定期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。对于猪八戒的考核关键还在于明确他的定位，对于他的评价应该针对他交代工作的完成情况，但是公司对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事情都干过，因此在对他的评价时，就很容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清。按照功劳来说，猪八戒大于沙僧，可最后沙僧的绩效奖比猪八戒大。只是因为沙僧的个人品质比较好一点。但是这种个人品质的好坏与工作业绩的好坏，并没有必然的联系，而且个人品质是一个比较抽象的东西，通过考核去鉴别品质的好坏无疑具有相当大的难度，而且这种品质具有很大的欺骗性，考核的作用是提高公司的整体绩效，这是根本目的，当然这并不是说品质不重要。个人的道德与他所处的环境有很大的关系，也就是说企业文化对员工的个人行为规范起到一个引导的作用，而这并不能通过考核来达到。我们在考核时，一定要界定好考核与其他职能的分解线，套用一句老话：“考核不是万能的，没有考核是万万不能的。”
