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1、新HR经理上任需要处理的问题俗话说：“万事开头难”，任何一位新上任的部门经理，都会面临着如何打开局面的问题：1、角色危机任何人上到一个新岗位都面临着角色转变，如果这一转变不是那么顺畅，那么麻烦就来了。角色危机来自于内部和外部的交互作用，从内部而言，主要是指自身对于新角色以及新旧角色差异的认知，还包括对角色转变的态度，是积极的还是消极的，是主动的还是被动接受的；从外部而言，则是所面对的新旧外部环境的差异程度，差异程度越大则角色危机越严重。角色危机主要包括两个方面，一是由直线业务部门到人力资源管理这一职能部门的角色转变，二是由一般员工向部门经理的转变。很显然，业务部门经理则面临由直线部门向职能部门
2、的转换，而人力资源部一般人员则面临由一般人员向部门经理的转换，企业高层助理人员择面临着双重问题，但两种问题都可能不突出，因为其位置决定了有相当多的机会接触各种业务，也会有总体协调的经验。2、关系危机关系危机来自于相关人员对于新晋人力资源经理未来行为预期的判断，其他部门往往将新晋的人力资源经理看作老板派来“监视”各部门员工的，因而非常容易产生抵触情绪，这就在双方关系中首先形成了先入为主的心理障碍。一般而言，如果能从公司内部提升至人力资源经理位置上来，除了能力因素，更重要的是老板信任，这是老板把这摊子事情交付此人的主要原因。正是因为这种信任，构成其他人员“明合暗不合”的原因。这种情形依HR经理的来
3、源不同而略有差别：其中问题最严峻的是由秘书、助理等老板最信任的岗位升任人力资源经理的情形，老板的信任在此刻变成了让他们看起来有些“可怕”的人物。其次是由业务部门经理平调至人力资源经理的，大家的说法往往会是“老X的命还不错，找了个养老的地儿”，很显然，在其他人心目中，你差不多退休了，因为在大多数人看来，只有在业务上没有前途的人才会去做人力资源管理。的确，大多数人也不愿意去从业务转而去做人力资源管理。相对以上而言，原来的人力资源部门一般人员升任部门经理，则会较少的面临以上问题。3、能力危机能力危机则是很显然的。新位置需要新能力，如果不能迅速提升自身能力的话，将很难胜任新岗位。对于业务部门经理和企业
4、高层助理人员而言，急需提高的是人力资源业务知识和思维方法，企业高层助理人员还同人力资源部一般人员一样面临着管理能力的考验。三、常见的失当的做法1、急于证明自己正如所谓的新官上任三把火，任何一个到了新岗位上的人都急于证明自己，证明自己本身没有问题，问题在于，在该心态支配下急于求成的冒进情绪和激进措施导致的结果往往是事与愿违。由于是在企业内晋升到新岗位上的，所以从老板到各级管理人员、一般员工对其了解应当较为充分，因而急于证明自己反而有些多余。大多数情况下，企业内人员不是要重新认识新晋HR经理的能力，而是其行为的倾向，以回答如下疑问：老板交给他什么任务，他确实是来监视我们的吗，他会怎样对待我们，他会
5、在哪些方面采取行动？所以，不要存在急于证明自己能力的心态，因为企业里所有人并不在乎你的能力。最容易采取如此行动的是来自人力资源部的一般人员，因为他认为其对企业及人力资源管理有较为全面的把握，而且急于证明其胜任经理岗位，急于证明其与前任的不同。相比之下，另外两类人员则会更从容一些。证明自己是必须的，但不要着急，要和老板给你的时间配合起来。很多人力资源经理都拥有一种气质，就是一个“稳”字。2、采取报复行动对于新晋的人力资源经理，在面对众多问题一筹莫展的时候，心底里会产生出一种感觉，怎么所有人都和我作对呢？的确，这种情况可能现实存在着，尤其是对于从企业高层助理人员来说，大多数人都会认为是其与老板的关
6、系、而不是能力是晋升的主要原因，这种情绪必然会体现出来。这时，有些新晋经理就会产生一种报复的心态，比如抓住其他部门的一些小问题大做文章，或者将人力资源部门手中的控制权变为泄愤的筹码，例如，对其合理的招聘需求严加审查、横加阻拦，等等之类。报复行动的直接后果是将存在罅隙的关系弄到僵化，间接的后果是正常的业务活动变得低效甚至停滞，因而报复行动是不明智的。但很多新晋的HR经理难免有“要出一口恶气”的感觉，这样的心态绝非良性的。千万不要凭借老板对你的信任而去报复其他人，这样的结果往往是失掉信任。3、想当老好人而无所作为一种情况是，无论公司的其他人，还是自己，可能都很容易将这一调任看作“弃用”的标志，因而
7、懈怠，这当然与目前企业对人力资源管理的认识相关。这种状况较多的发生在由业务部门调任HR部门的中层身上。另外一种情况是，新晋HR经理陷于公司人际关系的泥潭，认为要把工作做好首先要在人际关系上多下功夫，其结果是做了老好人，而无所作为。这种情况发生在由公司高层助理人员升任HR经理的情况较多。四、开局有道要做好新晋人力资源经理，必要要有长远的规划，但绝对也要把眼前的事情做好；要关注人际关系，更要知道做好工作才是立足之本。1、不要急于放火新官上任三把火，火是要放的，但不是乱放，而是要有的放矢。而从我本人的经验来看，人力资源部门不是适宜防火的地方，除非你已经对企业人力资源问题和改进有较为深入的认识和思考；
8、这还不够，还需要高层的支持，还需要各部门的配合。这三个条件，新晋HR经理很难全部具备。而人力资源工作区别于其他工作的特点是，影响范围更广泛和长远，任何一项政策都涉及公司全体人员，而一旦采取行动往往是覆水难收，对员工心理造成的影响无法清除。比如，有HR经理到任伊始即要改革薪酬制度，立即将自己置于一个焦点位置，一举一动都会引发全公司的各种猜测，改革推进难度显然加大。2、把服务做起来服务是人力资源部门工作的第一层次，其后依次是控制、咨询、战略伙伴。也就是说，把服务做起来是其他各个层次的基础。在日常事务性工作问题上，人力资源部有两种不正确的倾向，一种是将其看作人力资源管理的全部，一种则将这些日常事务性
9、工作看作负担。我很欣赏我接触的一位人力资源经理的说法，叫做“服务寓于管理之中，管理寓于服务之中”，他强调人力资源部的工作要从服务做起，然后再去谈管理（控制、咨询和战略伙伴层次）。把服务做起来，说起来容易，做起来难，因而人力资源部门要建立起内部客户的概念，将解答员工对薪酬事务的询问理解为客户对你提供服务产品的售后服务，而不是“你这人怎么这么斤斤计较”。做好服务，尤其是针对前任服务工作中的欠缺方面，是最简单、最稳妥的工作切入点，也能够在短期内取得成效，这样也有利于取得各部门的支持，从而站稳脚跟。做好服务的另外一个好处，就是能让新晋的HR经理获得对人力资源工作的全面认识。3、先要趟趟这水有多深接下来
10、，你要做的是开始深入了解企业人力资源管理存在的问题。也只有在做好基础工作的过程中，才能对人力资源管理深层次的问题有更深入的了解。当然，由于在企业里已经有相当长的工作时间，HR经理可能认为已经有了较为深刻的认识，但正所谓屁股决定脑袋，不在其位，不谋其政，彼时的立场决定了你看问题的角度，在新的位置上一定会有改变和新的发现，比如你开始理解人力资源经理的诸多难处。所以，耐下心来，趟趟HR这水有多深还是非常必要的，至少，从庸俗的角度看，如果你连公司里哪些人不能动都不清楚，自己的位置可能都要不保。4、转变角色在开始新岗位工作的时候，有一个开放的心态是非常重要的，即因应环境、目标的改变而改变的主动意愿。大多
11、数时候，我们不能改变，不是我们认识不到差异，而是不愿意改变。当我们不得不改变的时候，实际上为时已晚，因而不要等到“到了最危险的时候”再去谈改变，要始终保持开放的心态，新晋的HR经理尤须如此。但是，在深入了解人力资源管理之前谈转变角色只能是空对空的豪言壮语，所以转变角色必然是在深入了解人力资源管理以及企业人力资源管理实际问题之后。或许“战略伙伴”的角色距离现实有些远，感到无从下手，那么就从如果帮助企业业务运转更加有效率，如何配合企业战略实施的角度去想问题，这两个层次的问题解决好了，那么你的人力资源资源经理生涯一定是成功的。5、沟通沟通再沟通沟通是非常重要的，因此有人提出人力资源经理需要营销能力，
12、也就是说如果将人力资源各项措施看作人力资源部门的产品的话，那么如何让各部门接受和支持是非常重要的。对于新晋人力资源经理来说，做好沟通是十分必要的。沟通不是空洞的“请多关照”，那样的沟通只能算作简单的拉关系，真正的沟通必然是建立在新晋HR经理对企业人力资源状况和问题有深入了解的基础上进行的，有针对性的和各部门经理就其部门存在的问题进行沟通。当然，开始的沟通可以避开那些最困难的问题，而从那些易于取得效果的方面入手，先易后难。比如，可以从培训开始，各部门人员需要哪些方面的培训，过去的培训是否满足了这些需求，是否存在改进的方面；如果部门人员流动较频繁的话，和部门经理共同分析原因，寻求解决的办法。等等。
13、新晋人力资源经理完全可以将先易后难的原则开诚布公的去和部门经理们谈，这也是可以理解和接受的。但一定要有诺必践、有始有终，在开始取得效果是非常重要的。6、步步为营、长远规划如果有了对企业人力资源管理现状和问题的了解，还有一场小胜作为开局，那么就可以逐步开始考虑长远的规划问题了。没有长远规划的人力资源管理只能停留在事务层面。规划不要过去宏大，两年左右的规划是较为适宜的，因为规划要与你的任期结合起来，而且要给自己留有余地。7、有所作为如果前面的工作做得比较到位的话，那么新晋HR经理完全可以选择最容易取得效果的一两项工作有所动作。在一开始，取得成功是非常重要的，不仅是新晋HR经理本身，也是给老板信心，
14、给所有人以信心，而且后边的工作也会更加容易。类似薪酬或者绩效管理这样的大问题最好不要去碰，栽在这上面的可能性很大。但不要期待得到一场激动人心的大胜，小胜也是完全可以接受的，关键是一定要成功，而不是失败。有些许的反对或质疑的声音也不要太在意，只要大多数人支持、而且对于那些反对者也有较为合理的解释就可以了。少部分人不满意是人力资源管理中经常地事情，即使年终奖也会发出问题来。新官上任，三把火如何烧？ 俗话说“新官上任三把火”，大凡新担任一个领导职位者，不管你是部门经理、主管还是公司总经理、CEO，上任伊始，通常总会拿出一套套自己的新管理方式或者解决问题的方案，以表明自己的工作方针、展现自己的能力和决
15、心。但这三把火是三味真火还是小打小闹的星星之火，不同领导管理能力的人燃烧出来的可能就完全不一样的了有的新官一上任喜欢调整人员，铲除异己，提拔自己的亲信。 有的新官上任会对部门结构工作流程进行大幅度重组。 有的新官上任会不动声色，按兵不动，高深莫测。 . 职场的变化形形色色，却又暗藏玄机。 三把火是必然要烧的，否则你这领导就不能叫领导，但火得循序渐进的烧，太猛则可能会酿成火灾，造成不可收拾的后果；太弱则不能发出自己的光和热，难以树立自己的威信，为自己日后的管理增加难度，甚至把自己也熄灭了。 不管是老板还是你的下属员工，在你刚上任期内，对你的关注度一定是最高的，大家都在密切的关注你的“火”的力度和
16、强度。 “三把火理论”，非常精辟：第一把火树声威、第二把火去痼疾，第三把火暖人心。程东2000年曾空降加入某大型饮料企业任营销总监，当时公司交给他的下属营销队伍有260多人。该公司产品在行业中处于前几名的位置，采用的营销模式是分公司与代理商相结合的方式，在部分省份设立了分公司，另外部分省份是采用代理模式进行经营。当时该营销部门面临的主要问题是：1 人员涣散，公司制定的业绩指标严重脱离实际，业务人员根本完不成任务，拿不到业绩提成，业务人员积极性不高。 2 在外人员缺乏有效管理，很多业务员在外兼职或者领差旅费混日子。 3 业绩的下降已经使公司的利润越来越薄，经营困难，一些竞争对手已经趁机做大，对市场蚕食鲸吞。4 部分代理商开始动摇，特别是几个大客户正在准备转移经营重心，代理其它品牌的产品。5 各分公司的管理混乱，有几个分公司经理正在提
