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1、2020 3 29 1 物流与供应链管理案例分析 家乐福的物流 2020 3 29 2 目录一 家乐福集团介绍1 家乐福现状2 家乐福店名与商标3 家乐福的成长历程4 家乐福在中国5 家乐福在全球的撤出情况二 家乐福的经营定律三 家乐福物流运作1 供应商直供的模式2 通道收入盈利四 家乐福物流运作特点五 启示 2020 3 29 3 一 家乐福集团介绍 1 家乐福现状家乐福集团 Carrefour 成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者 是欧洲第一大零售商 世界第二大国际化零售连锁集团 现拥有11 000多家营运零售单位 业务范围遍及世界30个国家和地区 1999年与普美德斯 Pro
2、modes 合并后 成为欧洲第一 世界第二大的零售商 家乐福集团以三种主要经营业态引领市场 大型超市 超市以及折扣店 此外 家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店 2020 3 29 4 2020 3 29 5 2 家乐福店名与商标Carrefour在法语中的意思是 十字路口 起因为1963年开始营业的第一家家乐福量贩店 就在法国某地的十字路口旁 且该店亦是家乐福在世界面积最小的店面 Carrefour这个企业标志第一次出现是在1966年 其设计概念取自法文商标字首C C的右端延伸一个蓝色箭头 左端一个红色箭头 象征四面八方的客源不断地向着Carrefour聚集 Carrefour是该公
3、司的法文名称 在中文里翻译成 家乐福 其意义是取 家家快乐又幸福 的意思 而这个名称就成为该集团在大中华区的中文商标 2020 3 29 6 3 家乐福的成长历程1959年家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建 1963年家乐福首创了一种全新的业态 大卖场 Hypermarket 1970年家乐福股票在巴黎证券市场上市 1989年家乐福大卖场首次在亚洲开业 台湾 1995年家乐福在中国大陆首开大卖场 1999年家乐福与普美德斯合并 并成为欧洲食品零售的巨人 2001年家乐福成为最国际化的零售企业 拥有超过9200家商店 遍及31个国家和地区 2004年家乐福在波兰收购13家大卖场 成为当地第二大零
4、售商 2005年家乐福宣布改变公司管理结构 2006年将原与法国佳信银行合作的签帐卡取消 改成与台湾联邦银行合作推出之家乐福联名信用卡与家乐福万用金融卡 2020 3 29 7 4 家乐福在中国1995年 家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场 北京创益家店 产生了深远的影响 其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受 其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定 其 开心购物家乐福 和 一站式购物 等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱 1995年家乐福在中国开设了第一家大卖场1996年成功进入上海和深圳1997年进入天津市场1998年成功进入重庆 珠海 武汉 东
5、莞2000年配合迅速发展的需求 家乐福开设了五家大卖场2001年家乐福积极声援2008北京申奥2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场 家乐福积极支持上海申博2003年家乐福在杭州开设了第40家分店 迪亚折扣店进入上海和北京2004年冠军超市在中国开设第一家分店2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店2006年10月 家乐福的全球第1 000家大卖场于北京郊区开幕2007年家乐福在中国新增门店19家 总店数达到109家 继续蝉联中国第一卖场品牌2008年家乐福计划扩店130家 其中包括在上海新增门店5家2009年新开门店18家截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家 20
6、20 3 29 8 2020 3 29 9 2020 3 29 10 5 家乐福在全球的撤出情况按照家乐福公司不达前三名即撤出的原则 家乐福在全球的撤出情况 家乐福于60年代退出英国市场 1993年 家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场 完全退出美国零售业市场的竞争 继而 家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场 1999年 家乐福在香港苦苦经营了3年之后 宣布退出香港市场 2004年 家乐福出售了在葡萄牙零售商ModeloContinente22 的股份2004年 家乐福则先后出售了在西班牙 阿根延和巴西的57家超市2005年家乐福退出捷克 家乐福将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场
7、转让给TESCO 2005年家乐福退出墨西哥 家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两个综合超市项目给当地食品零售商Chedraui 在墨西哥的南部有64家大型综合超市 向墨西哥竞争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺 包括今年即将完工开张的两家 2005年家乐福退出日本 2006年 进军韩国十年后 家乐福退出韩国 韩国衣恋 Eland 集团花15亿欧元 约合20 7亿美元 买下当地32家法国零售业巨头家乐福的分店 并由此开始了集团重组 而此前家乐福韩国公司因从事不公平交易被该韩国公平交易委员会处以约146万美元的罚款 2006年在西部二线城市西安遭遇了滑铁卢 作为家乐
8、福进驻西安的第一个店 北大街店不得不在年底黯然撤退 家乐福的这家分店从开业到关闭只有短短一年 这在家乐福的开店历史上是鲜见的 据悉 家乐福将为此付出近1700万元的赔偿 2007年 家乐福 卖出掌握的大卖场企业DistributiesAG的50 的股份 退出瑞士市场 2009年 据俄国际文传10月16日报道 欧洲大型零售商法国家乐福决定出售其在俄经营的产业 2020 3 29 11 二 家乐福的经营定律 家乐福的成功在于精细 科学的管理 主要表现在6个方面 选址的科学化 强大的商品管理机构 强大的电脑支持功能 简洁的组织结构 经营理念及高效现场管理 完整的企业文化和强烈的防损意识 2020 3
9、 29 12 一 选址科学化1 开在十字路口 Carrefour 法文意为十字路口 第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口 一火爆 大家都说去十字路口 把店名给忘了 十字路口成为家乐福选址的第一准则 2 3 5公里商圈半径 这是家乐福在西方选址的标准 在中国一般标准是公共汽车8公里车程 不超过20分钟的心理承受力 3 外聘公司进行市调 一般需要分别选两家公司进行销售额测算 两家公司是集团之外的独立公司 4 灵活适应当地特点 家乐福店可开在地下室 也可开在四五层 但最佳为地面一 二层或地下一层和地上一层 家乐福一般占两层空间 不开三层 这比沃尔玛 麦德龙灵活 2020 3 29 13
10、 二 强大的商品管理机构1 在全球采购商品 一个商品进入家乐福 厂商首先要与总部谈判取得认可 各分店通过系统订货 不进系统 无法结算 家乐福设有国际商品部 负责在全球寻找资源 介绍给各国家乐福店的采购部门 采购部门向他们订货 家乐福通常是一种商品全球销售 2 建立强大的商品管理机构 商品是店铺运营的中心 家乐福十分重视商品管理 公司设立商品部总监 管理5个商品部 即快速消费品 生鲜 日用百货 家电用品 纺织品每个商品部设有总监 管理7个职能部门 即销售发展部 全国谈判部 业务发展部 物价部 品牌部 开发部 培训部 2020 3 29 14 三 强大的电脑支持功能1 电脑功能 以电脑为主 人绕着
11、电脑转 家乐福电脑发挥着11大功能 即订单管理 自动补货 收货 退还厂商 价格变动 店间移库 课部门间移库 库存调整 盘点 查询 报告 2 查询与报举功能 1 销售查询 即时性 销售额 销售量 从而算出平均价 顾客数 2 商品流动报告 某种产品从生到死的报告 单品记录 这些商品的具体走向 它是寻找损耗原因的工具 3 自动补货报告 提供建议定单 供货商编码 定件数量 进价 售价 毛利率 赠品量件数 订到货天数 目前存货 在途商品量 每天每月平均销售 现月销售量 建议采购量 4 促销分析报告 促销商品 价格 当天销售量 销售额 前四周平均销售额 5 最大销售额分析报告 20 A类商品如何管理 单品
12、 售价 排名 前四周占全店的百分比 前500名商品要占店营业额的50 52 占不到 品种有问题 6 每日变价报告 商品 销售量 旧价格 新价格 减价损失钱数 促销名称 时间 2020 3 29 15 四 简洁的组织结构1 建立简洁的机构 家乐福店铺由店长负责管理 店长有了 指定一个处长负责 另外有值班经理 处长或服务部门课长 2 树立家乐福特有的经营理念 家乐福经营理念有5条 一次购足 超低售价 免费停车 自助服务 新鲜品质 3 现场管理 家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理 1 巡视管理 用巡检表控制 可分为好 差和有待改进两个标准 具体项目包括 高价品店房是否上锁 有无开箱 卖场是否缺货
13、 仓板谁好 无条形码商品是否放在待加工区 照明浪费否 卫生安全否 2 商品部经理每日必做 详细巡查货架 条形码与价格相符 商品是否缺货 检查系统报告 促销商品单独订货 依每月报告制订促销 定货 检查价签和说明书 根据总部电脑指导改变陈列面 销售额大的加大陈列面 100个品种不超过3次补货 检查安全和清洁 3 细致巡查 清洁 缺货与订货 重要商品 促销区 陈列标准 扫描测试 安全等 2020 3 29 16 五 强烈的防损意识1 日常损失防范 保安 队伍 1 三米原则 每个员工在你三米之内就问候顾客 非贼会认为有礼貌 贼会担心而放弃偷窃 2 后仓管理 不许有开箱 不许有代用箱 否则财码 高于商品
14、平均价 高单价商品锁上 有保安见证 3 条码管理 条码掉换是损失重要的原因 供货商买条码同去购 很危险 4 收银钱管理 每月允许40元以内长短额 长的免寄大于缺款 每次查看箱底 管底 漏扫每天超过1000元 还有没查的 整箱的要开箱 5 磁码原则 纺织品 鞋 CD VCD 烟 酒都贴 每家商场用2 2 5万元 6 提包控制原则 采取存包制度 提供防盗包 女士随便 2 周期盘点 大盘点 做出不流动商品报告 或条形码错 或丢等 负库存报告 一查到底 找到原因 和进行免费赠品控制 单独控制 3 审计制度 定期对商场日常营运主要环节进行核查 不向店长汇报 向总裁汇报 以保持商场营运标准 提供现场培训指
15、导 2020 3 29 17 三 家乐福物流运作 1 家乐福的物流供应从进入中国市场 家乐福灵活适应的采取相应的管理模式 把地方采购和店长负责制相互结合 因地制宜经营物流 直供的模式由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海 北京 天津及内陆各省会城市 且强调的是 充分授权 以店长为核心 的运营模式 因此商品的配送基本都以供应商直送为主 家乐福只需要供应商接上它的订单生成系统 再给其一个最后期限 就完成它的货物订购 图示如下 2020 3 29 18 2020 3 29 19 这样做的好处主要有以下几方面 送货快速 方便 由于供应商资源多集中于同一个城市 上午下订单下午商品就有可能到达 将商品缺货造
16、成的失销成本大幅降低 便于逆向物流商品的退换货 处理过时 过期等滞销商品 采用供应商直送商品的模式 零售商与供应商的联系和接触比较频繁 因此商品退换货处理也非常迅速 节省了物流费用 降低了产品成本 2020 3 29 20 第三方物流供应家乐福为了节约成本 打破单调的物流配送模式 除了供应商直接送货外 还积极发展第三方物流 以北京地区为例 主要有上海成协 朝百批发 大荣物流等几家公司给家乐福做产品配送 2020 3 29 21 2020 3 29 22 2 家乐福的通道收入盈利通道收入的盈利模式通道收入是零售商向供应商收取的各种收入 返利和进场费 这种收入不是零售商承担销售职能而获得购销差价 而是一种价外收入 是新职能增加的价值 其多少取决于与供应商的博弈 2020 3 29 23 盈利关系如下 2020 3 29 24 通道收入供应商和零售商的作用分析零售商1 设立门槛 与优秀供应商合作 保障供应商的质量 淘汰不符合家乐福体制条件的企业 2 确保质量 高额的通道费用是供应商向家乐福质量保证金 3 创造盈利 收取的各项费用占到营业额的20 30 保证了企业的盈利 4 降低了价格 增强了
