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1、三星：培训企业内部的精英育人秘诀从自己的队伍中培养人才不是所有卓越人才都会忠心不二的，他们不断向上爬的结果，便是公司员工流动率上升。如果企业管理者将精力全部放在欣赏卓越员工上，其他表现平庸的员工将变成可有可无。卓越人才不会待在一个机构中太久，他们一旦发觉前途并不明朗时，就会萌生离去的念头。平时将一切均寄望在卓越人才上，人才离去后，公司往往出现青黄不接；要等待另一卓越人才上任，方能重新收拾局面，在瞬息万变的商业社会，公司永远不会成长为更大的组织。撇开对人的偏见，耐心地视察每位员工的表现，发掘他们的潜力所在，加以训练及鼓励，将会收获意想不到的效果。精彩回放骨干员工的三天培训课程韩国三星集团始终“奉
2、行人才第一原则”，坚信企业的成败在于员工的素质。1957年，三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星继之设立了自己的培训中心，人员一旦被录入，就会对其投人大量的资本进行培训，这成为韩国企业的首例。公司严格执行员工须经过训练后，才能上岗的规则，员工每隔数月或在企业投入新产品生产前，都要重新培训，更新知识、提高技能，面向上至董事长下到门卫的所有员工通过不断的进修，培养出大批适应新的竞争状况的优秀人才。三星公司有一套针对骨干员工的训练课程。它虽然耗时长、实施起来非常困难，却是骨干员工培养不可缺少的一环。对于这些员工，三星制定了以下的培训措施。一、确定培训对象三星的培训对象多数是骨干推销
3、员。这些员工在公司已工作了十多年，长期在销售第一线工作，有些人承担着经理职责，却不是真正意义上的管理者。二、制定合理的培训计划一般情况下，培训进行三天两夜。参加培训的员工集体住宿，培训方法为授课法、分组讨论法和角色演示法等。三、明确培训内容及重点经过培训，首先要让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神；其次是如何根据个人的能力设定合理目标；第三是掌握有效的商业谈判技巧；第四才是具体的员工为实现目标所制定的行动计划，包括采取哪种推销方法、如何进行有效访问、预算推销数量及怎样发展新的客户等。四、明确培训目的通过培训，三星预期的最好效果就是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并及时反
4、映出效果究竟如何。除了上述措施之外，三星电子集团还有与众不同的“三天培训”法。第一天上午：参加培训的员工到集训地报到，适应环境。第一天下午：参加培训的员工五人分为一组，用自我提示法进行小组讨论。讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论。第一天晚上：参加培训的员工要为自己设立要达到的目标。其步骤如下：一是定目标。参加培训的员工要用最正确的方法；确定自己的目标，找出与实际销售情况之间的差距，并按照计划采取实施方案。二是选方法。员工可以采取的方法有现有资料分析法、价值判断法和援助其他部门计划法等，员工一般会采用资料分析法，是将其他公司的数据资料同本公司进行比较，分析本公司在占
5、有率、成长率、商品数量、商品性能方面的地位，从而确定本人想拜访的顾客数量、要实现的经济目标、要达成的销售数量。三是介绍个人经验。员工要提出自己成功的方法范例，共同交流心得。从员工本身来说可以通过这次活动实现自我成长的途径，自己生存的必要，体现自我价值，成为公司发展的开拓者，从公司方面，又可以体现出公司存在与否的根本，能否提高市场占有率的关键，继续运转的动力。第二天上午：参加培训的员工用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。分组进行角色分派，确定顾客和推销员的人选，布置演出场景。在演示完毕以后，由观察员针对各演出角色进行评论，对于推销员的扮演者，要提出三项优点和三项需要改进的方面，进行综合评价。第
6、二天下午：参加培训的员工可以针对上午演示中暴露出来的问题，进行第二次演示，指导人员作总结发言。值得注意的是在进行二次演示的角色应进行互换，由上午扮演顾客者来扮演推销员，而原扮演推销员者则扮演顾客，以便更好地体会角色差异。第二天晚上：由员工自己针对本人特点，制定工作计划表，说明进行推销活动的战略战术。例如，拜访客户的时间、想要达到的日的、推销技巧等等。第三天上午：每个人说明自己的行动方案和计划状况，由指导人员进行评论，指出该计划是否针对本人特点；是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能；是否融入了本人的心得体会等这些特别需要注意的地方。第三天下午：由指导人员将个人计划表，以及指导人员所作评述交给其上
7、司，解散员工，回到各自的工作岗位。经过训练，员工是否将学习成果运用到实际工作中去了呢？这次训练是否有必要呢？这些问题，都需要通过追踪检测来实现。三星财团最具特色的是对销售人员的培训，培训中要求每两人为一组，身上不准带有分文，只有三星的产品带在身边，出门无钱，他们必须设法卖掉随身带的产品，凡是在训练规定的10小时内能最早，并以最高价格卖出产品的员工，就将得到最高成绩。否则，这一天不但没钱坐车，连肚子都得跟着挨饿。这样培训的目的就是培养员工的实际能力，从中也可发现一批充满生机、有才干的人才。同时公司把一批有干劲和有才智的人放到重要岗位，对他们奖励和提拔，这种实际工作中培训提高，更具刺激，也更有效益
8、。正是因为三星集团在培育人方面的高瞻远瞩，方法和措施得力而独特，使它从一个做进出口贸易的小公司，很快在家电、计算机的生产方面迈人世界先进行列，成为韩国屈指可数的大财团。专家点评内部培养是获取人才的最佳选择在企业管理实践中，最常见的培养方式是将即将提拔和培养的管理干部送到某个学校去读MBA，或者送到某个学校上某个专业的硕士。在这些人员回来后，就认为他们是个合格的经理人了，然后经过提拔委以重任，成为我们企业培训成功的人员记入人力资源部功劳簿中，如果需要人才，再次复制这种方法，简单有效，很多企业都认为这是“借鉴外力”成功培训的好方法，也是一个省力得到合格管理者的方式。但是在实践中，却发现这种方式却不
9、完全是成功的，常常出现“人才”管理不适应，“人才”仅仅镀了层“金”，和原来没有多少区别和提高，问题到底在哪里呢?回答这个问题可以从三个角度分析，第一，企业是否选拔了合适的人；第二，企业是否选对了培养方式；第三，企业是否建立有效的人才培养和成长阶梯。选择对了人是企业培养有效的关键，也是企业培养出“优秀管理者”的前提，然后应该慎重选择培训内容和培养方式，因为通过不同的培训形式培养出来的人也是不一样的。最后企业要建立人才梯队和晋升途径，这是企业培养人才规范和科学的保障机制。企业应避免无论什么样的人都接受培养的群体培养形式，因为企业资源是有限的，企业培养的人首先是“具备管理素质条件、个人价值观和企业基
10、本一致”的人，其次是“能够适应企业和团队特点的人”。企业培养的管理者应具备的性格特征很多，但是也有关键，比如：“喜欢也愿意和大伙一块工作的人是我们培训的首选，比如对于高层管理者候选人，需要选拔性格稳重、做事关注大局的人。比如基层管理者候选人，由于基层管理者注重的都是现场和任务执行，因此工作重点是监督和执行，需要选拔的候选人一般要性格外向，做事讲求原则性，不怕得罪人的特点等等。进行团队特点和性格匹配分析，一般先分析团队特质，然后选择管理者，对于团队整体业绩和能力表现较强或者整体能力和业绩相对较弱的团队，企业需要配备一个工作作风干练，注重任务管理多于注重关系管理的管理者。而对于整体业绩表现平平的团
11、队，我们需要选拔相对注重人际关系管理注重多于任务管理的管理者。企业培养管理者根据目的不同，选择的培养方式也不同，常见的就是“理论学习”和“经验学习”，但企业最关注的不是学历而是实践的经验，因为企业发展如同浪涛汹涌中行驶的一艘船，我们需要有经验的船长和水手，而不是从学校毕业的理论家，特别是在中国这种应试教育下的毕业生。理论学习中，培养形式比较有效的方式仍然是送其学习MBA或者参加在职管理培训。但是企业不能只关注他是否毕业，而应关注企业培养的“管理者”是否掌握了系统思考的能力和以经营头脑看待问题的思维方式，而经验培养关注“管理者”是否掌握优秀有效的管理技巧等。在经验学习中，比较有效的培养方式有两种
12、：“一代一制”和“干部轮调制”。在培养形式和时间资源投入方面，这两者的比值应是“理论学习总时间/经验学习总时间=1/2”更好。对于“干部轮调制”，很多企业已经使用，但是实践中却常常没有起到培养的作用。分析这些原因我们认为主要是很多企业对于“干部轮调制”的目的和意义没有了解透彻，注重形式多于内容而造成的。还有的企业为了防止管理者做表面文章，故意不说轮调原因，最后导致相互猜疑培养失效。因此，为了使得“干部轮调制”真正能够培养出“管理者”，企业必须做好两件事：一个“相对保密”与“相对透明”的工作，另一个是“有计划有针对性”的工作。“相对保密与相对透明”指的是对轮调的干部和其上级以及与此相关的人员“透
13、明”，对其他人一般“保密”。另一个是“有目的有针对性”，主要指的是要明确干部轮调到底是为了培养管理者的什么能力，如何对轮调后的干部进行评估，其标准又是什么。有针对性指的是在选拔人员的时候要有针对性的关注“重点人员”，看看他的表现和展示的能力是否适应其管理岗位的需要。“一代一制”指的是通过一个经验丰富的优秀管理者，带领一个接受培养的管理者，通过言传身教的形式，让被培养的管理者掌握基础的管理技能和解决问题的能力以及方法。“一代一制”是企业中接受管理培养的干部快速掌握实践经验的一种最佳形式，他们通过向熟练的、优秀的管理者学习管理技能，一般包括：基础管理技巧、解决问题的方法与选择、资源管理和应用等。这
14、些都是管理者需要不断培养才能快速提高的。没有经验只有靠自己揣摩，这是很多企业常常见到的，有些企业担心“一代一制”或者“轮调制”浪费两个人的资源，一个就够了，其实企业应把目光放长远一些，因为今天的培养不仅可以防止这个管理者在前进中少走弯路，减少可能造成的损失，还可以培养相互之间的信赖关系，因为在整个信用体系没有健全的今天，一个忠诚于企业的“优秀的管理者”尤其重要。企业不断成长不希望仅出现一次“收获”现象，需要的是长期不断的出现，因此必须用规范化、制度化来保障，企业还需要提前做的就是将企业本身的晋升和激励机制平台建设完善，就如同管理很简单一般，奖励企业认为的优秀管理者，然后将奖励和标准规范明示他人，那么不久企业中就会不断地涌现出各种各样的优秀管理者。培养不是目的而是手段，企业培养人才的最终目的是为企业核心竞争力服务，企业人才的核心就是能够有具备实践经验，视角高瞻远瞩忠诚于企业的优秀管理人才，他一定来源于企业自己的培养，决不是学校和自己揣摩就能出来的。人才的培养既是社会的工作，也是企业的工作，在外部环境不能改变的情况下，企业尽快提高战斗力的方式就是获取人才，而培养出符合企业要求的管理者的各种手段中，内部培养方式不失为最佳选择。7
