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1、第三章 培训与开发引子：培训是指企业为改变本企业员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们在现在或将来的岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。 价值观：财富观（芬克斯酒店、008号）；质量观；人本观 工作态度：移动小姐收费、擦皮鞋的感觉 工作行为：小姐盛汤、无菌操作、日本迪斯尼培训、站起来说话重要性：个人（what is in it for me/employability）组织（）第一节 建立培训制度劳动法第八章68条：用人单位应当建立职业培训制度，按照国家规定提取和使用职业培训经费，根据本单位实际，有计划地对劳动者进行职业培训，从事技术工种的劳动者，上岗前必须经过培
2、训。张维迎：三流企业用老板，二流企业用人才，一流企业用制度案例：某公司对公司主管人员进行培训，若顺利进行，则能促进企业长远发展；若培训后离职，则会给公司造成重大损失。作为单位的培训主管，你怎么处理这一矛盾？评分要点：内容要求：1、依据2、目的宗旨3、实施办法4、核准与施行5、解释与修订好：能全面考虑后果，作出好的决策或对策中：能考虑后果，采取可行的措施和方案差：考虑问题不计后果培训服务制度入职培训制度培训激励制度培训考核评估制度培训奖惩制度风险管理制度实施管理制度培训档案管理制度培育资金管理制度提纲：培训制度修订要求：1、战略性2、长期性3、适用性一、培训服务制度解释：培训管理的首要制度，为防
3、止企业得不偿失而制定。内容：1制度条款：申请批准签约培训（3）2协约条款：申请人、项目和目的、时间地点费用和形式、应达技术和能力水平、服务岗位和时间、违约补偿、部门意见、法律签署（8）二、入职培训制度解释：先培训后上岗；先培训后任职。内容：目的意义、人员界定、缺勤处理、责任区、基本要求、培训方法（6）三、培训激励制度解释：激励包括：（对员工）前有引力、后有推力、自身有动力；培训使用考核奖惩配套；目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾。（对部门）建立岗位培训责任制。（对企业）发展的需要内容：任职资格、业绩考核、公平晋升、能绩分配四、培训考核评估制度解释：中心环节内容：考核对象、执行组织、
4、考核标准、考核方式、评分标准、结果确认、结果备案、结果证明、结果使用（9）五、培训奖惩制度解释：培训管理制度的保障内容：目的、执行组织和程序、奖惩对象、奖惩标准、执行方式和方法（5）六、培训风险管理制度解释：规避风险（流失、无效、失当、失密）确定发展区域：确定培养区域确定培训领域确定培训对象内容：利益获得原则，共担风险第二节 制定制定规划第一单元 制定员工发展规划并确定培养目标提纲：制定流程（5）三个层次：整体发展计划培训管理计划部门培训计划员工发展规划三个时期：长期发展规划中期培训规划短期培训计划着眼点：企业方面、员工方面主要项目（7）一、分析和评估企业发展目标个人目标与企业发展目标合二为一
5、。二、明确企业教育培训和员工培养的理念，确定员工发展区域1确定培养区域：管理型人员、职能人员、服务型人员2确定培训领域：技能完善性培训、技能提高性培训、前瞻性培训、周知性和特知性培训3确定培训对象：新员工培训、骨干员工培训、经营者培训三、明确员工发展规划的主要项目1培训方针、制度和执行措施2培养理念和培养目的3活动基础和任务分担4配套措施5培训体系与开发系统6培训与开发机制7培训活动四、制定员工发展规划1人员需求分析2人员培养方案和发展计划3行动方案4活动实施与管理5评估五、考察员工培养目标和计划的着眼点1企业方面：企业与社会2员工方面：雇佣能力与终身雇佣六、员工发展规划的层次1整体发展计划2
6、培训管理计划3部门培训计划七、员工发展规划的时期1长期发展规划2中期发展规划3短期（特定项目）培训计划绩效分析法（6）第二单元 确定培训对象确定培训对象提纲：受训人员选择：缺项培训适应培训预备培训任务与能力分析法（3）组织发展需要分析法（4）原则：当其需，当其时，当其位，当其愿一、绩效分析法1通过绩效考评明确绩效现状2根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效3确认理想绩效与实际绩效的差距4分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性5根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象6针对培训需求和培训对象拟定培训计划二、任务与能力分析法1根据任务分析获取相关信息2对工作任务进行分解和分析3根据工作任
7、务分析结果确定培训需求和培训对象三、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象1确认培训标准2确认培训可以解决的问题3确认培训资源4根据组织需要确定培训需求和培训对象四、确定培训对象的基本原则（当其需，当其时，当其位，当其愿）1在最需要的时候选最需要培训的人进行培训2针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员3充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合（1） 反映组织未来需要的人事计划（2） 营造有利于培训成果转换的组织培训气候（3） 改善组织气氛与个体满意度五、受训人员的选择1通过必备技能缺项测评，确定需要补充单项技能的人2因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备
8、、新流程的推广、使用而需要培训的人3因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人第三单元 培训需求分析报告内容：实施背景目的性质方法过程结果分析结果评价附录报告提要实施程序：前期准备工作需求调查计划实施需求调查分析需求结果培训需求分析作用：确认差距前瞻性分析保证系统有效提供多种方法分析价值成本获取多方支持内容：层次分析对象分析阶段分析一、培训需求分析的实施程序1做好培训前期准备工作：建立员工背景档案同各部门人员密切联系向主管领导反映情况准备培训需求调查2制定培训需求调查计划培训需求调查工作的行动计划确定培训需求调查工作的目标选择合适的培训需求调查方法确定培训需求调查内容3实施培训需求调查工作
9、提出培训需求动意调查、申报、汇总需求动意分析培训需求汇总培训需求意见4分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类整理对培训需求进行分析撰写培训需求分析报告二、撰写员工培训需求分析报告1需求分析实施的背景，即原因2开展需求分析的目的和性质3概述需求分析实施的方法过程4阐明分析结果5解释、评价分析结果，提供参考意见6附录7报告提要三、培训需求分析的作用确认差距前瞻性分析保证人力资源开发系统的有效性提供多种解决问题的方法分析培训的价值及成本获取内部与外部的多方支持四、培训需求分析的内容1培训需求的层次分析组织层次分析工作岗位层次分析员工个人层次分析2培训需求的对象分析新员工培训需求分析在职员工
10、培训需求分析3培训需求的阶段分析目前培训需求分析未来培训需求分析第四单元 培训方法的选择提纲：方法适应范围讲义法、项目指导法、演示法、参观等事实和概念案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法解决问题能力头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法创造性实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练技能面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训态度、价值观与人格情操自我开发的支持、OJT以及跟踪培训基本能力方法适应范围直接传授（讲授法、专题讲座法、研讨法）知识类实践法（工作指导法、工作轮换、特别任务法、个别指导法）技能参与式（自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练
11、法、敏感性训练法、管理者训练）综合能力角色扮演法、行为模拟法、拓展训练行为调整与心理训练网上培训、虚拟培训现代科技一、根据培训的具体要求选择培训方法1保证培训方法针对具体的工作任务2保证方法与培训目的、课程目标相适应3保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应4培训的方式、方法，要与企业的培训文化相适应5取决于培训的资源与可能性（设备、花销、场地、时间等）二、方法介绍1讲授法方式：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授适用范围：各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解优点：传授内容多，知识系统全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可选用教室环境相互沟通；能够向教师请
12、教疑难问题；员工平均培训费用低。缺点：传授内容多，学员难以吸收、消化；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，理论与实践脱节；传授方式单一枯燥，不适合成人学习。2专题讲座法适用范围：管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面知识的传授优点：培训不占用大量时间，形式较灵活；可随时满足员工某方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，易于加深理解。缺点：知识相对集中，不具备系统性3研讨法适用范围：适用各类学员围绕特定任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训方式：集体讨论、分组讨论、对立式讨论优点：强调学员的积极参与，有利于培养学员的综
13、合能力；多向式信息交流，加深对知识的理解，提高其运用的能力；研讨法形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的缺点：对题目内容准备要求高；对教师的要求高4实践法适用范围：从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务优点：经济、实用、有效方式：（1） 工作指导法：优点（应用广泛）（2） 工作轮换：优点（丰富经验，增加了解；认识自我，找准位置；加强合作，增进理解）。缺点（通才化）（3） 特别任务法：初级董事会、行动学习（4） 个别指导法：优点（避免盲目性；易于社会化；消除紧张；作风传递；获取经验）。缺点：有所保留；水平局限；不良影响；不利创新）5自学适用范围：知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习优
14、点：费用低，不影响工作；自主性强，个性化；培养自学能力缺点：内容受限；效果不一；无法答疑；单调乏味6案例研究法适用范围：各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析具体情况的重要性；了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性；通过自编案例及案例的交流分析，提高学员理论联系实际的能力、分析解决问题的能力以及表达、交流能力；培养员工间良好的人际关系。优点：参与性强变被动为主动；知识传授中提高能力；生动具体，直观易学；通过案例达到交流。缺点：准备时间长要求高；要求学员有能力；要求顾问能力强；案例无效费时费力方式：（1）案例分析法（描述评价型、分析决策型）七个环节：找问题列主次实施拿对策析原因权衡决策（2）事件处理法5W2H：何人、何时、何地、何事、何物、如何做、费用7
