2011cpa风险管理大题答题要点总结部分

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1、第一章:使命目标 SMART使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任, 也是企业的根本任务或 其存在理由。 是企业开展活动的方向、 原则和哲学。 企业使命是对企业 “ 存在理由 ” 的宣言, 它要回答 “ 我们的企业为什么要存在的问题 ” 。高层管理人员负责明确企业使命。目标是企业在实现使命过程中所追求的结果,是对企业使命进一步具体化,反映在一定 时期内经营活动的方向和所在达到的水平通常具有数量特征和时间界限。SMART :S :具体不含糊 M:可计量可量化 A:可行可以达到 R:相关与使命一致 T:定时,有完成期限。第二章:五力模型五力模型:用以确定企业在行业中的竞争优势和行业

2、可达到的最终资本回报率。新进入者的威胁:新进入者进入市场与竞争获取利润,对现有的竞争者构成威胁,削弱 现在企业产生理想财务回报率的能力,分割市场份额,激化竞争。新进入者威胁力度和 数量很大程度取决各种进入壁垒的高度,决定进入壁垒高度的因素有:1、规模经济 2、 客户忠诚度 3、资本金投入 4、转换成本 5、对销售渠道使用权 6、政府政策 7、现在产 品与规模经济无关的成本优势。供应商的议价能力:提高供应商在行业中的议价能力,从而降低公司在行业中盈利性的 因素有:1、没有替代品,没有其他供应商 2、该产品独一无二,且转换成本很高 3、供 应商所处的行业有少数几家公司主导并面向大多数客户销售 4、

3、供应商的产品对客户很 重要 5、 企业估购量占供应商产量的比例较低 6、 供应商能直接销售产品与企业抢占市场。购买商的议价能力:提高购买商的议价能力的因素有:1、购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大的比例 2、 购买商购买的产品对其经营不很重要 3、 转换其他供应商购买的 成本较低 4、购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高 5、购买商购买的产品或服 务容易被替代 6、 购买商的采购人员有高超的谈判技巧 7、 购买商有能力自行制造或提供 供应商的产品或服务。替代产品的威胁:替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务,具有的功能大致 与现有产品或服务功能相似,可满足消费者同样的需求。替代产

4、品通过以下方面来影响 一个行业的盈利性:1、设置价格上限 2、改变需求量 3、迫使企业投入更多的资金并提 高服务质量来影响一个行业的盈利性。同业竞争者竞争强度:取决于以下因素:1、竞争者数量,市场中竞争者越多,竞争强度 会越高 2、行业增长率,行业增长缓慢,新进入者从其他竞争者那里争取市场份额,现在 企业之间争夺既有市场份额,竞争会变激烈 3、行业固定成本,行业固定成本越高,企业 寻求降低单位产品固定成本或增加产量,导致在价格上相互竞争。 4、产品转换成本,产 品缺乏差异性或具标准化,购买商轻易转换供应商,供应商间相互竞争 5、不确定性, 一个企业不确定同行业另一企业如何经营,可能制定更具竞争

5、力的战略 6、战略重要性, 企业最重要的战略目标是获得成功,则会采取具有竞争力的行为达成目标 7、退出壁垒, 使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。第三章:核心竞争力测试,含义,五种资源,辨别方法:测试:1、是否对顾客有价值 2、它与企业竞争对手相比是否有优势 3、它是否很难被模 防和复制含义:核心竞争力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识,是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力就是核心竞争力,能够成为企业利润 源的能力也是核心能力,核心能力不等同于核心技术,关键是能为自己

6、所特有,并能在 整个价值链中占有不可替代的一席之地。五种资源:(1建立竞争优势的资源:指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜 在威胁并建立竞争优势的资源。(2稀缺资源:企业占有的资源越稀缺,越能满足顾客的独特需求,从而越有可能 变成企业的核心竞争力。(3持久的资源:资源的贬值速度越慢,就越有利于形成核心竞争力。(4不可替代的资源:波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。(5不可被模仿的资源:不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源(如旅游景点、 矿山等 、企业文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度等。我国企业应将注意力放在能够建立核心竞争力的资源上,建立能够使自己在国际市场 上占领一席之地的核心竞

7、争力。辨别方法:功能和资源分析:考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法,别一种识别方法是 分析企业资源,分析实物资源比较容易。过程系统分析:过程系统分析通常涉及到多种功能,因而过程系统本身比较复杂。SWOT 分析:企业评估(或 SWOT 分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同 列在一张 “ 十 ” 字形图表中加以对照。SWOT是优势(Strength 、劣势(Weakness 、机会(Opportunity 、威胁(Threat 四 个英文单词第一个字母的缩写。优势和劣势是针对内部而言,机会和威胁是针对外部而言。 SWOT 分析是各类发展战略规划中最常用的分析工具之一。第

8、四章:横向一体化:指企业收购或兼并同类产品生产企业扩大经营规模的成长战略所常用的途 径有购买合并和联合适宜条件:1、企业所在行业竞争较为激烈 2、企业所在行业规模经济较为显著 3、如果 企业的横向一体化符合反垄断法的规定,则有在局部取得一定的垄断地位 4、企业所在 产业增长潜力较大 5、企业具备横向一体化所需的资金人力资源等。存在风险:企业文化的不同往往会导致一体化后出现管理成本增加,产品质量难于保证, 协调关系复杂等问题。多元化:相关多元化(同心多元化 :是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略,该战略有 利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性:可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能

9、以及用户等方面的类似。适宜条件:企业在业内有较强竞争优势,而该产业成长性或吸引力逐渐下降时,适宜采 用该战略。非相关多元化 (离心多元化 :企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性, 所增加的产品是新产品,服务的领域也是新市场,企业采用该战略的主要目的是从财务 上考虑平衡现金流或获得新的利润增长点。采用原因:1、企业希望寻找高利润的市场机会 2、现在产品与市场存在缺陷 3、企业的某个部门过于薄弱 4、从增加产品市场广度和灵活性中获得好处 5、可避免与垄断有关 的限制 6、能更容易的获得资金 7、管理层的偏好和所受培训优点:1、分散风险 2、获得高利润的机会 3、从现有的业务中撤离 4

10、、能更容易地从资 本市场中获得融资 5、在企业无法增长的情况下找到新的增长点 6、运用盈余资金 7、充 分利用资源 8、获得资金或其他财务利益,如累计税项亏损 9、运用企业现有形象和声誉 相对轻松地进入新市场。缺点:1、 集团式收购不会给股东带来额外利益 2、 集团式企业缺乏共同的身份和目的 3、 某项业务的失败会连累其他业务 4、对股东来说这不是一个好办法。成本领先战略:要点:该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商,以赚取更高单位利润,获取 竞争优势。优势:1、抵御竞争对手的进攻 2、具有较强的对供应商的议价能力 3、形成进入壁垒 适用情形:1、市场中存在大量的价格敏感用户 2、产品难

11、以实现差异化 3、购买者不太 关注品牌 4、消费者的转换成本低所需资源和技能:1、建立生产设备实现规模经济 2、能够在降低成本的同时满足消费者 的需求 3、专注于生产力的提高 4、在高新技术行业中要充分利用学习曲线效应 5、将 制造成本降到最低 6、获得更优惠的供应价格。风险:1、可能被竞争者模仿,使得整个产业的盈利水平降低 2、技术的变化导致原有的 成本优势丧失 3、购买者开始关注价格在外的产品特征 4、与竞争对手的产品产生了较 大差异 5、采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。差异化战略:要点:企业针对大规模市场,通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。优势:能够

12、吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客,从而获得超过行业平均水平的收 益。适用情形:1、产品能够充分实现差异化,且为顾客所认可 2、顾客需求是多样化的 3、 企业所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点。所需资源:1、强大的研发能力 2、较强的产品设计能力 3、富有创造性 4、很强的市场 营销能力 5、企业在质量和技术领先方面享有声誉 6、能够获得销售商的有力支持。 风险:1、竞争者可能模仿,使得差异消失 2、产品或服务差异对消费者来说失去了重要 的意义 3、与竞争对手的成本差距过大 4、采用差异化集中战略者能在细分市场上实现 更大的差异化特许经营含义、性质、类型含义:特许经营是指具有产品、服务

13、或品牌竞争优势的企业,选择并授权若干家企业从 事其特许业务活动的一种经营方式。特许经营的本质是控制、沟通、自主及持续关系, 即授权企业为实现合作的 “ 双赢 ” , 对接受特许权的企业进行经营指导和控制, 并收取一定 的特许费。合作企业之间既是一种控制的关系,也是一种相互沟通协作、彼此尊重对方 的自主权的持续关系。一旦特许方发现被特许方有违反协议的行为或要求,或者双方感 到这种合作无利可图,那么特许方可以收回特许权,被特许方也可以退出特许经营,从 而终止这种关系。特征:特许经营是特许人和受许人之间的契约关系;特许人将允许受许人使用自己的商号和 (或 商标和 (或 服务标记、经营诀窍、商业和技

14、术方法、持续体系及其他工业和 (或 知识产权;受许人自己对其业务进行投资,并拥有其业务;受许人需向特许人支付费用;类型:现有的特许经营体系有 4种类型:制造企业与零售业相结合,如汽车企业或石 油企业对销售店或加油站的特许;制造企业与批发商相结合,如著名饮料企业把商标 或品牌的特许权转让给批发商;服务企业与零售店相结合,如日常生活中经常遇到的 快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许;批发商和零售店相结合, 即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系,是零售店得到的一种品牌或在一 定地区的特许代理权、包销权。战略评估:(这个考点内容很杂,根据田明老师串讲及轻一整理,还希望同学给出

15、更合适 的答案。目前还有没找到最恰当的答案战略适宜性:1、该战略是否充分利用企业的优点 2、该战略多大程度上解决了分析中识 别的难题 3、所选战略是否与企业目标一致。评估方法:1、生命周期分析 2、资源和能 力分析 3、企业概况分析。战略可行性:资金;企业绩效能否达到必须的水平;能否达到必面的市场地位;是否具 备必要的营销技巧;是否能处理来自竞争对手的挑战;如何确保管理层和经营层具有必 要的能力;是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术;是否能获得必要的原料和服务; 是否能够交付该战略中指定的商品和服务; 是否有足够的时间实施该战略。 评估方法:1、 资金流量分析 2、盈亏平衡分析 3、资源配置

16、分析。战略可接受性分析:财务因素;客户因素;银行方面是否对现金资源、债务水平等感兴 趣;反垄断法及兼并相关的法规;利益相关者;对道德及企业的社会责任加以考虑;风 险。测试战略的可接受性:战略应当符合以下方面:环境因素、内容能力和特征、可用 资源、风险偏好。法 3、回收期法 4、未来现金流量折现分析法。第五章:区域事业部 矩阵式事业部区域事业部:当企业在不同的地理区域开展业务时,区域式结构就是一种较为适当的结 构,它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。这种结构可用于本地区域 (可将城市划分成销售区域或国家区域。优点:在企业与客户的联系上,区域事业部制能实现更好更快的地区决策,与一切皆由 总部来运作相比,建立地区工厂或办事处会削减成本费用,有利于海外经营企业应对各 种环境变化。缺点:管理成本重复