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1、第三章培训与开发1、p131【单】培训需求分析的作用：确定培训目标 制定培训计划 有效实施培训前提现代培训活动的首要环节 培训评估的基础 2、p131【单】培训需求分析的含义谁需要培训培训什么 3、p132【多】培训需求分析的技术模型：前瞻性培训需求评估模型 、Goldstein组织培训需求分析模型 、培训需求循环评估模型 、三维训训需求分析模型4、p132【多】Goldstein 组织培训需求分析模型层次 定义 分析来源 组织整体层面 它是指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织目标和戓略要求外部环境：政府的产业政策 内部气氛：企业的生产率、事故率、疾病、辞职率等 作业层面 即员工
2、达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。 工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反应等。 个人层面 将实际工作绩效不企业员工绩效标准进行比较，员工现有技能水平不预期未来对员工技能的要求进行比照业绩考核记彔、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。 p132【多】培训需求分析的技术模型模型 定义 优点 缺点 适用 Goldstein 组织分析 任务分析 人员分析循环评估 一个连续的周而复始地 组织层面 作业层面 个人层面从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏；提供了循环方案，培训成为一项长期性制度。工作量大；需要专门人员定期进行，同时还需要管理者和员工的积极支持和参与。前瞻性
3、前瞻性分析，为未来发展做准备建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动；企业发展目标和个人职业发展规划结合；开发、激励员工以及培养员工的归属感。 预测的准确度难免出现偏差；对培训的深度、广度难把握；员工有可能“跳槽” 企业未来需要的高层管理与技术人才 三维 组织分析 岗位分析 人员分析 基于岗位胜任力和人力测评 更客观准确地分析被测者的培训需求 以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴操作比较复杂，成本比较高 企业中高层管理者，核心员工 5、p136【多】培训需求设计的原则：因材施教 激励性 实践性 反馈及强化性延续性 目标性 职业发展性6、p137【多】培训项目规划的内容：培
4、训项目的确定 培训内容开发 实施过程设计 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算【多】考核培训的成败 进行中间效果的评估评估训后受训者的学习效果考察在工作中的运用7、P138【多】基于培训需求分析的培训项目设计 明确员工培训的目的 对培训需求分析结果的有效整合 界定清晰的培训目标 制订培训项目计划和培训方案 培训项目计划的沟通和确认8、p139界定清晰的培训目标 1、解决员工培训要达到什么样标准的问题2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。3、要有效地指导培训者和受训者（【多】内部资源：组织的领导、具备特殊知识和技能的员工 外部资源：专业培训人员、学校、公开研讨会和学术讲座等。9
5、、p139【单】培训目标是培训项目计划和培训方案制定实施的导航灯。10、p139【多】制定培训 完整培训方案三个基本要素 1.培训目标对受训者传达的意图受训者在培训后应该表现出的行为受训者经过培训应该表现出的成绩评估培训后产生业绩的标准 2.组织对受训者的希望在培训结束后能够做什举在哪些特定的情况下表现出哪些行为受训者的业绩达到什举标准 3.受训者如何将项目要求与自身情况结合培训目的、目标受训人员和内容、培训师培训范围、规模、时间、地点、费用、方法11、p140【案例】培训项目计划应包含以下内容培训目的 培训目标 培训时间培训地点受训人员和内容培训师培训费用培训范围培训规模 培训方法12、p1
6、41【多 案】培训项目的开发与管理培训项目材料的开发进行培训活动的设计与选择 建立和培养内部培训师资队伍 统筹协调培训活动 实现培训资源的共享构建配套的培训制度与文化【p146应用案例】1. 培训项目材料的开发【多】课程描述课程的具体计划学员用书培训师教学资料 小组活动设计与说明3. 建立和培养内部培训师资队伍【多】内部培训师 各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责。各类职业业务骨干是企业内部培训师资的重点。培养对象不内部培训师资后备队伍的只要来源外部培训师5.实现培训资源的共享【多】内部培训资源 外部培训资源 （1）标准化培训产品（2）培养企业内部培训师 （3）经理人作为培训资源
7、（4）成立员工互助学习小组 1）专业培训公司2）咨询公司 3）商学院校 13、p149【多】培训有效性指的是培训为什么发挥作用及培训实施其目标的程度。 个人 ：与业素质的提升、知识的增长、技能的提高 组织：利润的增加、成本的下降、扩大市场占有率 14、p149【简】培训有效性评估的作用 1.从企业培训的一般角度看培训评估 是否达到原定的目标和要求提高或行为表现的改发是否直接来自培训本身 找出不足，归纳教训，改进今后培训 发现新的需求，为下一轮培训提供依据，提高受训者的兴趣激发积极性和创造性 检查出培训的费用效益 客观地评价培训者的工作 为管理者决策提供所需的信息 2.从企业的战略角度看培训有效
8、性评估15、p151【多】培训效果评估的指标 培训成果的五种类型类型内容认知成果 用于衡量受训者从培训中学到了什么 技能成果 包括技能的获得或学习与技能的应用。用来评估受训者的技术和运动技能水平及其行为。 情感成果 包括受训者的态度和动机两个斱面。受训者对培训项目的反应。 效果性成果 判断培训项目给企业带来的回报。 投资净收益 培训所产生的货币收益与培训进行比较之后。 16、p151【多】培训有效性信息的种类：及时性目的设定内容设置教材教师时间场地受训群体形式组织与管理 17、P153【多】培训有效性评估的方法观察法问卷调查法测试法360考核绩效考核法情境模拟测试前后对照法时间序列法收益评价法
9、18、P153【多】培训有效性评估的技术泰勒模式 层次评估法 目标导向模型法1. 泰勒模式【多】缺点a没有对目标本身进行评估b注重预期效果的评估、忽略非预期目标的评估c重规结果评估，忽规过程评估，不能得到及时的反馈d目标的制定大多是教育者的意见，较少注意学生的意见（三个注重，三个忽视2.A.柯克帕特里克四层评估模式 P155【多】层级 评估内容 评估方法 评估时间 反应 四个满意 评估最低级别（对培训者、对培训管理过程、对测试过程、对课程材料）一个效用（培训项目） 问卷调查、抽样访谈 培训现场或课程一结束 学习 培训课程中涉及的知识、技能和态度的课堂现场测试、笔试、对比测试、设定基准分的测评、
10、能力测评、情景模拟等 书面测验、模拟情境、操作测验、学前学后比较 培训现场或结束之后 行为 工作行为是否因为培训而有所改发 问卷调查法、面谈法、观察法、行动计划 培训结束后3个月 结果 被培训内容直接相关的绩效指标 培训前后绩效周期的绩效结果对比 培训结束后半年或一年 P154【多】（二）层次评估法特点 主要贡献 缺点 1.层次分明，由易到难，循序渐进2、定性和定量相结合 3、对个人素质能力的提高转移到整个组织绩效提高的评估上来 1、把培训效果具体化、形象化、分为若干层次； 2、菲利普斯五层评估模式在柯氏四级评估模式上不断完善。 1、考虑因素不够全面、带有一定主观性 2、数据根据自巪的描述叏得
11、的，容易造成混乱 3、不能形成一个有机的整体。 P158【多】（三）目标导向型模型法精髓（特点） 评估重点 贡献 缺点 关注受训者的动机 评估受训者个人素质能力的提高 优先考虑培训效果的测量和确定 培训者和其他人员是培训的执行者和评估者 重规受训者的培训需求，重规受训者个人能力和素质的提高 弹性和适应性 定性和定量相结合 落脚点是受训者的能力或行为 适用各种类型的企业 时间上要一个完整的过程 要求有显著的可信性 花费很长的时间和精力 19、P158【简】培训效果评估方案的设计明确目的制定方案收集信息整理分析信息撰写报告20、p159培训评估效果信息的收集 收集培训效果信息的目的不同类型培训效果
12、信息的采集培训效果信息的收集渠道 培训评估信息的处理信息收集过程中的沟通技巧1.【多】不同类型培训效果信息的采集主观信息 客观信息 对比分析2.【简】培训效果信息的收集渠道：资料收集（方案、批示、录音录像、问卷分析、会议记录现场记录）、调查收集（需求、组织、内容形式、效果、培训师）、访问收集（对象、实施者、组织者、学员领导下属）、观察收集（准备、实施、参加情况、反应、变化）20、p162【案】培训效果的跟踪与反馈（培训中） P162-164 1.培训前对培训效果的分析（对训前情况摸底，目的是为了与培训后的状况进行比较以测定培训的效果）2.培训中对培训效果的监控与评估受训者与培训内容相关性受训者
13、对培训项目的认知程度培训内容培训的进度和中间效果培训环境培训机构和培训人员 培训内容出现差错的原因：培训管理机构；受训人员；不同项目交叉影响；外部环境评估管理人员工作积极性、合作精神、领导能力和沟通能力培训教师教学经验、能力、方法培训3.培训效果评估 掌握知识 工作改进 业绩改进 4.培训效率评估向高层管理人汇报外获得领导支持有效方式有助于提高培训效率找出差距提高培训质量21、p164【多】培训效果评估的实施培训效果综合评估要求培训效果的评估工具 培训效果 四层次评估应用 1. 培训效果综合评估要求【多】a确定目的b确定项目及内容【多】（受训者的满意度受训者的知识收获工作绩效的改善对组织绩效的
14、贡献）c设计评估方式2.p165【多】 培训效果的评估工具问卷评估法 、360度评估、访谈法、测试法A. 问卷评估法以工作目标为基础不培训目标紧密相连不受训者的培训内容有关关注培训中的主要因素评价结果容易数量化鼓劥受训者真实反映情况B. 360度评估全方位、多角度动态地检查发展效果重规信息反馈和双向交流的理念减少误差C.访谈法【排序】明确需要采集的信息设计访谈方案测试访谈方案全面实施进行资料分析D. 测试法前测和后测 利用对照组，避免霍桑效应。22、p167【设计】培训效果四层次评估应用【参照18-2.A.柯克帕特里克四层评估模式建立】设计评估表要求表中列出“调查说明”表中提出“保密要求”表中给出“示例”表中列出“个人信息”。表中列出至少 6 个相关封闭式问题，每个封闭式问题的选项少于 5 项和多于 9 项，扣分。表中至少列出 2 个开放式问题 【设计案例 p168】1.反应层面的评估 反应层：面对培训效果的最基本评估2.学习层面的评估 特点【多】：简单易行、成本低、效果较好 4.结果层面的评估 特点【多】：最困难的测评，需要大量的时间，短期内很难有结果，缺乏必要的技术和经验。5.培训成本收益的计算 P169特点 培训效果很难分解、培训后的效果大多隐形丐难以量化
