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1、建立关系的能力为何如此重要 智商 情商与成功的关系 美国斯坦福大学研究中心曾经发表一份调查报告 结论指出 一个人的成功 12 5 来自知识 87 5 来自关系 中国式关系营销 政企客户部2016年1月4日 什么是关系 什么是关系营销 关系的维度 传统的销售 三板斧 大行其道 效果又如何 关系营销运做的技术 中国人之 六艺 喝的艺术 抽的艺术 洗的艺术 牌的艺术 游的艺术 吃的艺术 上 朋 秘 癖 隐 疾 亲 中国人之 七情 人际关系 人与人之间 相互交往的过程 借由思想 感情 行为表现的相互交流 而产生的互动关系 人际关系的定义 关系的概念 信任 利益 情感 关系 好感 信任 利益 情感 组织
2、信任个人信任 组织利益个人利益 感恩依赖欣赏 喜欢接受认同 关系的维度 关系营销是以建立 维护 促进 改善 调整 关系 为核心 对传统营销观念进行革新的理论 狭义 关系营销就是数据库营销 是与关键客户建立牢靠 持久的关系的一个营销导向 广义 关系营销是指所有的旨在建立 发展和保持成功关系的一切活动 关系营销的关系 已从单纯的客户关系扩展到了企业与供应商 中间商 竞争者 政府 社区等的关系 特征 沟通的双向性 战略的协同性 反馈的及时性 营销的互利性 利益的长期性 本质特征 关系营销的本质特征 关系营销的实现过程 分析 寻找客户 向客户提供承诺 不折不扣地履行承诺 加强与客户的交流 沟通 千方百
3、计留住老顾客 关系营销作为客户关系管理的理论基础 它的实现和客户关系管理的实施有着相似之处 只不过关系营销更强调一种营销理念的贯彻 而客户关系管理更侧重于技术的实现 关系营销的目标 关系营销的出发点和归宿都是为了追求 双赢 企业提供产品和服务给客户 并从中获得长期的 稳定的利润 客户则通过支付货币从企业那里购买到质量可靠 价格合理的产品 享受到满意 体贴的服务 企业和客户实现 双赢 一级财务层级 利用价格刺激增加客户财务利益 二级关系层级 三级结构层级 建立客户组织 增加社会利益与财务利益 增加结构纽带 同时附加社会与财务利益 关系营销的三个层次 关系梯度 忠实度阶梯 潜在客户 客户 主顾 支
4、持者 宣传者 合作伙伴 关系梯度 忠实度阶梯 主动沟通 互利互惠 承诺信任 关系营销是以系统论为基础 将企业置身于社会经济的大环境中来考察企业的市场营销活动 关系营销实施基础 三大原则 关系营销的三大原则 关系营销与庸俗营销 关系营销与庸俗营销 如何建立与 人 的关系 中国式关系建立第一步 建立好感 建立好感 会说话 会做人 会做事 善于PMP 善于问与听 善于寻找兴趣话题 以客户为中心 以诚相待 专业 敬业 以 礼 相待 稳重 诚信 专业 有威信 组织信任 个人信任 企业性质 资质 规模 业绩 品牌 技术 产品 信任 组织信任 个人信任 中国式关系建立第二步 建立信任 信任 因为信赖所以值得
5、托付 建立组织信任的六种方法 技术交流 业绩展示 产品介绍 参观体验 权威推荐 方案展示与测试 快速建立信任的方法 信任传递 Title 关键人 中间人 决策人 中国式关系建立第三步 满足客户利益 个人需求 组织需求 前途 事业 名誉 收入 家庭 爱好 关系平衡 组织目标投资回报团队利益 平衡点 潜在 外在 社会空间2米 社交空间1 2米 2米 朋友空间0 5米 1 2米 密友空间0 5米以下 人与人之间的距离 中国式关系建立第四步 建立情感 成功之前 人与人之间怎样才会形成紧密的关系 落难之后 关键时刻 几种人 针对政府集团客户营销的企业经常面临的四大困惑 找不准人 搞不定人 上边没人 中途
6、换人 项目组织分析的三个层次 由表及里 中层 采购决策小组构架 里层 采购决策小组中的每个人角色 立场 性格 需求 外层 影响采购决策小组的外部力量 不能全面的分析组织是销售失败的最主要的原因之一 决策层 管理层 操作层 总经理 技术经理 采购经理 财务经理 采购人员 采购决策小组 决策链 工程师 研究项目采购组织的模型1 采购小组管理层级 EB UB TB DM 研究项目采购组织的模型2 采购小组成员角色 组织中的三类人 小人 君子 凡人 研究项目采购组织的模型3 采购小组成员立场 B 死敌 blocker 坚定的支持竞争对手 为对手摇旗呐喊 通风报信 暗中运筹 C 教练 champion
7、坚定的支持我们 为我们摇旗呐喊 通风报信 暗中运筹 S 支持者 supporter 态度上支持我方产品或方案 N 中立者 neutral 公事公办 或漠不关心 不偏向于任何一方 E 对立方 enemy 态度上不支持我方产品或方案 教练帮助我们的四大理由 1 2 3 4 认可我们的为人 认可我们的品牌与产品 利益驱动 与竞争对手敌对 教练的三大作用 通风报信 暗中支持 出谋划策 教练的四大验证标准 他信任我们吗 他值得信任吗 他有帮助我们成功的动力吗 他在采购决策中有影响力吗 发展线人或教练时几项特别需要注意的原则 线人和教练有着不同的作用 线人和教练最好不是一个 以便于信息交叉验证 学会保护你
8、的线人和教练 1 2 3 找到关键决策人 1 关键决策人的分析原则 决策者技术专长 决策者管理风格与性格 采购决策历史分析 依据一 组织治理结构与文化 依据二 依据三 依据四 找到关键决策人 2 两条腿走路才能得到正确的答案 分析判断 教练指引 找到关键决策人 3 四种典型情况下的关键决策人判定 1 2 3 4 情形一 识别决策权力与职位不对等 情形二 识别真授权和假授权原则 情形三 识别利益平衡 情形四 识别集体决策 高层决策者的五个特点 高层决策者的特点 他们难以接近 公务繁忙 要求对话地位对等 看门人阻拦他们信息隔离 信息被管理层隔离 难以建立直接的关系和信任他们关注全局 关注目标 关注
9、结果 关注重点 高层决策者的特点 他们需求层次较高 他们的需求多为自我实现层面上的需求 他们大多会以组织需求为重他们随时可以介入项目 只要需要 高层可以随时介入项目 高层销售第一步 接近 接近高层的方法 第一招 中间人引荐第二招 高层互动第三招 制造机会第四招 利用教练接近 高层销售第二步 影响高层 影响高层的方法 第一招提供快乐 解除痛苦第二招尽量避免单纯谈技术问题第三招不能直接影响则利用中间人影响 如何了解客户需求 显性需求 隐性需求 对产品的需求 数量 型号 价格 质量标准 客户需求的冰山原理 组织利益驱动力 客户组织的愿景与燃眉之急 深藏需求 个人利益驱动力 决策人的快乐与痛苦 关键信
10、息之 客户方关键需求 期望 现状 不满 需求 期望 现状 满意 客户的需求不一定是产品本身 而是解决问题 燃眉之急 或达成目标 愿景 的方法 重要观点2 引申 从销售产品到销售解决方案 销售产品的观念 销售解决方案的观念 仅关注客户对于产品的需求 仅提供产品本身 为客户提供的价值低 回报也低 关注客户的深层次需求 为客户提供的是解决问题的方法和一揽子解决方案 为客户提供的附加价值高 回报也高 重要观点4 不同角色的客户其需求也不同 EB采购人容易产生的不满是 UB使用人容易产生的不满是 TB技术人容易产生的不满是 DM决策人容易产生的不满是 重要观点5 客户是被用来引导的 我们非常看重价格 项
11、目操控的关键节点 政府与集团客户采购的四大特点 内部利益盘根错节内部政治微妙复杂高层插手节外生枝现场投标一波三折 关系的技术处理 设置壁垒 独有技术参数 独有型号 专利技术 独有功能 根据公司规模 实力 行业业绩为对手设置进入门槛 对价格 付款方式 服务能力等我方具备优势的要素给予高分值 技术壁垒 商务壁垒 需求如何变为客户的采购标准 需求 关键需求 采购标准 我方优势 对手优势 关系技术处理化处理运用的三个境界 评委构成 准确的获得招标小组评委的名单评标小组组织分析 了解每个评委的立场 角色和性格 以及他们之间的相互关系 以及评标与决标的关键人竞争对手 参与投标的竞争对手 他们目前的关系运作
12、程度 技术方案的内容 可能报出的价格评标规则 包括评标规则和决标规则评标会程序 整个评标会进行的流程客户预算 客户的预算 可能的标底技术答疑 客户非常关注或可能提到的问题特别需要注意的事项提醒 客户在标书制作 报价方面特别关注的一些问题 例如必须要响应标书 必须要准时到场等等 招标前需要了解的信息 投标前的准备与策划 探听内幕消息 制定目标与投标策略 商务条件 技术方案 策划行动方案 确定人员分工 撰写投标文件 商务条件 技术方案 购买标书与理解招标文件 竞争三原则 原则二 拉拢中立者 原则一 消灭反对者 原则三 扩大支持者 关系的技术化处理 招投标五大策略 分割订单策略 设置壁垒策略 负面案例策略 巧妙做包策略 鱼死网破策略
