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1、投资管理部职能及业务规程修改意见一、总体意见投资管理部职能及业务规程(以下简称“投资部报告”)总体上反映了项目最终报告(以下简称“最终报告”)对投资管理体系组织结构和管理流程的设计思路，对各项业务规程阐述较为清楚；同时又不仅局限于最终报告，而是依照德隆集团的实际情况进行补充、完善、创新，形成了较为完整的制度框架。但是，在整体上，投资部报告存在以下不足之处： 投资部报告仅是对部门职能及业务规程的概要性阐述，在具体工作的规范化和制度化上有待进一步的细化和明确，以增加可操作性；与部门职责制度相比，尚有一定差距。建议结构见部门职责制度框架形式建议 投资部报告中一些措辞需进一步明确，部分术语应有清晰的界
2、定，以免导致理解上的歧义。具体修改见修改后报告和修改底稿 投资部报告与最终报告存在一定的分歧，有待进一步商榷。以下具体说明。二、职能定位1、部门使命投资部报告中应首先界定投资管理部的使命和职责，以统一思想、指导工作。依照最终报告的设计思路，我们建议将投资管理部使命定义如下：通过策划、管理、运作集团重大投资活动，培育新产业SBU，创造利润，实现股东价值的最大化增长。2、投资性质投资部报告中并未直接阐述投资部开展投资活动的性质。借鉴投资部报告思路，我们认为可以总结为三类：分类定义功能试验型投资业务通过项目研究获取新产业资产试验项目能否转化为SBU内部投资银行业务集团内资产的整合集团资产组合管理资本
3、运作业务集团内、外部资产（先购入）的出售通过资本运作最大化获取利润其中试验型项目投资业务由投资部报告中项目研究功能承担。这种分类方法与最终报告中定义有所不同，但基本涵盖了最终报告中的定义。最终报告定义归属SBU重大并购购入从集团内部购入内部投资银行业务从集团外部购入试验型投资业务+内部投资银行业务剥离向集团内部剥离内部投资银行业务向集团外部剥离资本运作业务无对应归属SBU股权变动试验型投资试验型投资业务财务型投资资本运作业务其中以下问题有待解决： SBU股权变动业务由哪一部门负责操作？我们认为这一投资不会很频繁，而且工作量不大，建议由内部投资银行业务承担。 SBU从集团外部并购资产(“产业运作
4、”目的)，由两部分投资组成，有可能降低效率，是否可以指定某一职能负责？我们建议由项目研究功能承担。 能否明确试验型投资业务、内部投资银行业务和资本运作业务这三种投资业务在部门工作量中的比例？2、职能分工(1) 投资管理部与战略控制部的职能分工是项目设计的关键部分。投资部报告中对两者的职能分工如下：业务投资管理部职能战略控制部职能问题建议项目研究概要研究、模拟投资、投资项目内部投资银行业务方案设计、谈判、执行哪一部门提议？与SBU相关应考虑战略规划投资部与战略部都有提议权；共同评估后交战略/投资委员会决策资本运作SBU10%以下资产出售监控SBU实施如何发挥投资部核心能力？10亿资产的10%达1
5、亿，过大一千万下资产(实体企业)由SBU自主决定处理。而对于SBU经营上出售设备、存货等，由SBU自主决定SBU10%以上资产评估、方案设计、包装提议、评估非SBU资产全过程资产管理正常经营项目负责非正常经营项目负责评估没有必要，通过战略及年度计划参与即可删除实验性项目负责评估没有必要，通过战略及年度计划参与即可删除我们初步赞同投资部报告中投资部与战略部的部门分工，但应参照最终报告对两者职能近一步加以明确，并由两个部门认可。(2)投资部在取得财务部支持时，应明确具体支持内容。其中一个关键问题：投资活动所需的资金由谁负责筹集、安排？我们建议在涉及到集团总部层面的资金流动时，由财务部、投资部共同制
6、定融资方案，然后由财务部具体操作；而对于SBU并购，由SBU财务部与投资管理部共同制定融资方案，然后由SBU财务部运作，总部财务部只起监督作用。而在投资管理部资产管理中，总部财务部协助投资部收集财务报表并且进行财务方面的分析，然后递交投资部。三、机构设置1、投资部报告中的主要部门机构设置与最终报告是两个不同的角度；前者按投资性质分类(“项目研究”相当于“试验型投资”，因此我们建议将“项目研究”改为“试验投资业务”)，后者按投资流程分类。投资部报告的职能设置是最终报告职能设置的分化组合(“专家管理”功能相同)投资部报告分类投资流程项目研究内部投资银行资本运作资产管理最终报告分类投资性质项目研究管
7、理投/撤资管理资产管理两种分类的优缺点如下：优点缺点投资部报告分类 投资性质界定清楚，利于工作开展 有利于考核 有利于未来部门派生 职能重复，不利于加强专业化 人员可能因忙于项目而弱化基础性研究工作 对复合型人才素质要求高 同一项投资可能在多个职能交换(如由项目研究转为资本运作)最终报告分类 专业化分工，强化各项功能 强调研究工作的重要性 没有分清投资性质，容易产生“目标混淆”采取何种分类，应通过协商加以明确2、信息中心的职能为集团提供信息平台，未来方向是信息技术支持部门；它不仅为投资管理部提供服务，其考核也应由总部所有部门共同进行。因此，信息中心不直接靠在投资管理部，而是由总裁直接管理或归于
8、行政。3、最终报告中项目经理是企业管理人才，是被投资企业的领导。而投资部报告中的项目经理相当于项目负责人，涵盖了整个项目生命周期。这是双方在理解上的差异。我们赞同投资部报告对项目经理的定义。但是我们强调，项目经理可以来源于部门内部(从项目班子中抽调)，也可以来源部门外专家(在适当时候加入项目)，以避免部门人员“流失”。四、人员编制投资部报告中没有设定人员编制(除了资本运作业务)，这与投资项目工作量的弹性有关。但作为部门制度，设定人员编制有利于部门建设。德隆应依照自身实际设计目标人员编制。各业务人员编制可以考虑投资性质比重、业务量等。五、管理流程1、项目研究我们赞同投资部报告中对项目研究的分类。
9、但应明确以下问题： 概要研究、模拟投资、投资项目的定义模糊，应界定清楚。我们认为概要研究不产生投资，只是书面研究和实地调查；模拟投资是小规模的投资，已实际发生资金流出，资产流入。该模拟投资应交由资产管理进行管理，项目研究人员只参与研究；一旦研究任务结束，其企业发展全部交由资产管理负责。但投资项目与模拟投资应界定清除。 论述缺乏规范，应明确各阶段研究方式、报告格式、筛选指标等，以增强可操作性。2、内部投资银行业务应当增加该业务的提出、评估部门； 明确方案设计框架。3、资本运作业务应当明确方案框架。4、资产管理业务 明确各种项目的定义。我们认为，资产管理业务管理的资产有以下来源：项目研究中的模拟投
10、资项目、正式投资项目、资本运作中内部资产、外部暂时收购资产。如何将这四类资产与报告中定义匹配？ 概要研究并未产生投资，没有产生实体企业，不能进行资产管理 各类报表的格式、递交机制5、专家管理 人员配置方式是否合理？我们建议从步骤2直接开始。 专家信息规范应明确 专家级别由谁授予? 我们建议这三个等级分别由集团总裁、副总、部门经理授予六、近一步建议投资管理是一项艺术性相当强的工作，因此投资管理部在制定部门制度时，应兼顾规范化和灵活性。但是，在近期工作中，建立部门运作框架是当务之急，以便于部门工作的正常有效开展。最终报告主要论述了投资管理部的职责、投资性质、组织结构、与战略部分工，投资流程中各主要功能的职能、业务规程和文件格式。在近期，投资管理部除了在最终报告基础上进行部门制度建设之外，还需完善以下内容： 部门内工作汇报体系 部门个各类文件、报告的格式、规范、存档 部门培训计划从长远而言，也应当建立起 适合部门的工作文化。
