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1、知识共分享！我是吕慧祥! 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估的特点 岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有以下三个明显的特点。 （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是根据预先已经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因
2、素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定结果，对岗位划分出不同的等级。 （2）岗位评估结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。 （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种
3、评价技术和手段。一般来说，一次比较成功的岗位价值评估过程，需要综合运用组织设计与管理、流程设计与优化、数理统计和计算机数据处理等技术。同时，也需要运用岗位排序法、岗位归级法（岗位分类法）、因素比较法等多种岗位价值评估方法，才能对所有岗位作出相对比较客观公正的评估。 岗位价值评估的研究现状岗位评估技术源于泰勒等人的科学管理。以泰勒为代表的科学管理者为提高工作效率，将工作研究作为科学管理的支柱之一。在此基础上，工作分析和岗位评估的方法产生了。早期的组织理论学家致力于研究如何让工作适合组织，他们集中于探讨工作的目的。但在后来的人力资源管理运动中，对人际关系运动的研究取代了这种早期对工作分析的兴趣，直
4、到20世纪60年代，工业心理学家和其他行为学家重新将工作作为组织研究的一个热点。 20世纪80年代以来，出于各种原因，工作分析和岗位评估作为企业管理经久不衰的热点之一，其中西方国家的公平报酬法的要求，即要求类似的工作内容需要同等报酬，在岗位评估的发展中起了巨大的推动作用。 报酬平等的概念不仅对雇员的工作士气、组织承诺、绩效起着重要的作用，也是报酬必须符合同工 同酬的法律要求(如美国1963年的平等报酬法案及1964年的公民权利法案)。由于在性别平等报酬诉讼案中的作用，岗位评估倍受瞩目 (ArveyR,BSexBiasin1986)。因此，岗位评估的方法和结果成为与性别相关的报酬歧视诉讼案中的决
5、定性因素 (CooperEA,BarrettGV1984)。同时，它也是是否遵守美国联邦和地方政府公平报酬法律的焦点 (ReichenbergNE1986)。 除符合法律方面的要求外，Henderson(1989)和Hoover(1986)发现，在薪酬管理中使用岗位评估还有其它的好处:如为解释薪酬差异提供了理性的解释和沟通的基础；可维持工作满意度，减少不满；为薪酬比率的修订提供了灵活的调整手段，能迅速为新的工作职位建议薪酬比率；减少雇员薪酬系统的行政管理费用。 20世纪80年代的岗位评估研究集中于岗位评估方案的心理测量特征，如Doverspike Carlisi，BarrettAlexande
6、r等人于1983年关于岗位评估方案的可靠性研究；Grams和Schwab(1985)及Mount和Ellis(1987)对岗位评估计划中性别偏见的研究以及有效性的研究(GomezMejiaLR,PageRC1982)。 大多数岗位评估方案通过对一系列报酬要素的排序或评分，使衡量工作的价值成为可能，用于衡量工作价值的这些报酬要素通常属于技能、责任、努力和工作条件四大范畴。事实上，这四大类型的报酬要素也是美国1963年公平报酬法案的要求。 为有效地对工作职位进行评价，所选取的报酬要素应具有以下特征:1.它们必须存在于所评价的所有工作中。 2.各种报酬要素的程度在不同工作中应有所不同，即同一报酬要素
7、在不同工作中的表现应具有一定的等级性，能区分不同的工作。 3.同一评价体系所选取的报酬要素不能有重叠，否则，对重叠部分的报酬要素将会重复计分，加重其比例。 4.选择报酬要素应充分反映雇主、雇员的意见，使评价方案易于接受。 5.确保所选择的报酬要素是从工作中抽取出来。 在岗位评估的过程中，企业的报酬要素确定后，各报酬要素在总体计分中的权重比例是影响职位相对价值的一个重要因素。KermitR.Davis和WilliamI.Sauser(1993)对报酬要素的权重分 配比例进行了探讨。在一般的计点评分法岗位评估中，有四种分配权重的方法，它们是:无权重的原始分组合法；同等权重法；专家分配权重法；多元回
8、归统计法。 KermitRDavis和WilliamISauser在研究中选择了一个市政组织的52个职位，用开发出的八个报酬要素(报酬要素分别是责任、工 作范围、沟通范围、工作准备、任务多样性、任务复杂性、工作环境条件、工作压力)， 用四种不同的权重分配法对各个职位的相对价值进行了衡量。他们发现，用不同的权重分配法得出的52个职位的排序具有很高的相关性，但不同的权重分配法对不 同职位的相对价值影响很大。通过对不同的专家的52个岗位评估数据的因子分析显示，八个报酬要素可归纳为两种主要成分，即技能-责任和工作条件-工作压力。 编辑岗位价值评估的发展趋势1 随着岗位价值评估发展。出现了两大趋势，主要
9、体现在其重心从内部公平性向外部公平性转移和更多关注企业战略。 一、岗位价值评估重心的转移 现行的岗位评价主要建立在内部比较的基础上，尽管这种比较最后要借助外部劳动力市场来进行解释c在现行的岗位评价中很可能会出现这样的情况，即在内部具有同一点数的岗位在外部市场上的价值并不同，或者是在外部市场上价值相同的岗位在内部评价中所得到的点数却有高有低。在这种情况下，组织中各种岗位之间的内部公平性会理所当然地被排在第一位，而外部公平性则只能排第二位。然而随着市场经济体制的健全，一个企业仅仅重视内部公平还不够的。正如亚当斯的公平理论所讲，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而
10、且关心自己所得报酬的相对量。报酬相对量的比较包括用自己付出和收获的相对数和市场上同一岗位的相对数相比较，当员工感觉不公平时，就会发生跳槽、消极怠工等现象。 近年来，国际上的许多企业采取了所谓的新薪酬战略。这种战略首先从外部市场入手。它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果，而只是在更为宽泛的工作职能领域内部实现公平。它也不试图对跨职能的职位之间的公平性进行比较或试图建立这种公平性，而是针对不同的员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划。可见，岗位价值评估的重心已经开始从内部公平向外部公平转移。 二、岗位价值评估的战略导向 在我国国有企业改革的进程中，企业内部的收入配制度即薪酬制
11、度的改革一直是个不变的主题。可以说，从1979年恢复奖金制度，到后来的承包制和租赁制。再到后来的岗位技能工资制、岗位工资制和谈判工资制，包括前段时间非常红火的员工持股等等，我国国有企业的改革的进程总是离不开薪酬制度跄改革。然而。尽管我们的企业如此重视薪酬设计与薪酬制度的改革，我们却经常发现，许多企业的薪酬制度改来政去仍然是麻烦一大堆，员工对薪酬制度的满意度总是高不起来，常常是老的问题没有解决，新的问题又产生。其中的一个重要原因就是，我们的许多企业在进行薪酬制度的改革与设计时，都不是从企业的总体战略和人力资源战略出发来改革新酬的，而是就薪酬论薪酬，把公平合理地分配新酬本身当成了一种目的，而不是关
12、注什么样的薪酬制度会又利于企业战略和力资源成略的实）现。换言之，正是由于我们的许多企业在薪酬管理方面缺乏战略的眼光，所以导致他们在薪酬管理方面花的心思不少，但是收效甚微。 20世纪90年代以后的企业经营环境的变化导致许多企业都试图通过成为客户导向型的组织来创造世界一流的经营业绩，这样，他们对员工的绩效和生产率非常重视，对人力资源管理在经营战略、利润绩效、成本管理以及市场渗透所起的作用感兴趣。因此，他们希望为组织成功所必需的那些职能或技能支付薪酬的时候既要有竞争性，又有战略性。 竞争性要求企业所支付的薪酬水平与外部劳动力市场保持一致。 而战略件则要求企业根据职位对于企业经营战略实现的贡献或者价值
13、来确定职位的薪酬水平。战略性职位评价意味着那些对企业组织目标的实现有积极影响的职位或技能有可能获得比外部市场价值还要高的薪酬。战略定位有助于将员工的努力集中在那些与有效经营企业有直接关系的要素上。 编辑岗位价值评估原则 岗位价值评估是一项技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动，岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键，为了保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，一般来说，公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循以下几个原则。 1、对岗不对人的原则 岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人，在一般的岗位价值评估过程
14、中，往往在考虑岗位重要性的同时， 许多人就自然而然地将目前从事该岗位的员工联系在一起来考虑。这个观念是不对的。因为，岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。但在这个过程中，每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也存在不同，比如说，在一个传统的制造企业，销售员岗位和生产工人、后勤服务员工他们岗位承担的职责差别很大，那么他们之间的重要程度如何衡量，就需要对他们进行岗位价值评估。 2、适宜性原则 岗位价值评估必须从公司实际出发。选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。只有这样，评估结果才会体现出合理性。 3、评估方
15、法、评估标准统一的原则 为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。 4、过程参与原则 岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位，评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平，所以岗位价值评估方法的准确性、岗位价值评估要素 和评估标准的准确性，以及评估数据处理的规范性等都最终会影响公司中所有岗位的相对重要程度和地位，所以，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来，更容 易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。 5、结果公开的原则 岗
16、位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险，同时提高员工对薪酬的满意度，减少员工对薪酬的抱怨。 编辑实施岗位价值评估的意义1 1.确定岗位之间的相对价值。 在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即
