人力资源-快速提高面试技术

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1、快速提高面试技术 自我介绍 白玲 百中咨询公司首席咨询师 中国人才测评领域和职业生涯规划领域的先行者 是资深的心理测评专家和面试官 十几年来致力于中国企业人才测评技术的普及提升和专业化人才队伍的培养 创建了人才测评领域先进的理念和技术体系 白玲长期开办 识人技术 面试 心理测评 等课程 定制开发适合企业的心理测评和面试工具 并为企业提供人才选聘的咨询服务 从1998年至今白玲为十几万名企业中高层管理人员做过人才测评 培训了数千名心理测评师和专业面试官 白玲是中央电视台 绝对挑战 对话 商务时间 东方卫视 头脑风暴 等栏目特邀嘉宾 是新浪网 网易 搜狐 心理月刊网站的特约咨询专家 白玲是北京师范

2、大学心理学学士 中国人民大学经济学硕士 曾在事业单位 民营企业 合资企业工作 担任大学教师 职业咨询师 部门经理 总经理等职 课程大纲第一部分面试技术整体介绍第二部分判断人才的整体框架和问点第三部分如何判断人才现实匹配度第四部分做好工作人才提问和追问技术第五部分和环境相处的评判标准和问法第六部分未来匹配度评判标准和问法 课程大纲 第一部分面试技术整体介绍 第一部分面试技术整体介绍 一 面试在做什么 获取判断一个人的证据 穿过谎言和掩饰 快速准确做出判断 第一部分面试技术整体介绍 二 面试官需要提升的是什么 第一 判断力 快速准确第二 提问和追问能力 快速准确 第一部分面试技术整体介绍 三 面试

3、如何判断一个人1 知己知彼 判断人才的前提是判断自己的需求 必须懂业务 懂需求 否则很难作出判断 2 面试官判断一个人依据的是天道 人道 事道 3 面试要确定用人标准 判断出人的不同 问法要依据标准 顺着判断的逻辑进行提问和追问 第一部分面试技术整体介绍 四 面试如何提问和追问1 面试节省时间的重要技术是找关键 面试目的是择优劣汰 劣汰为先 把最关键的放在前面 2 面试的方法主要有两种 问过去 用过去预测未来 问情景案例 在现场进行实战 3 面试提问和追问中避免出现的两大问题 1 问无法做出判断的问题 2 难度不适当 问不出差异 第二部分判断人才的整体框架和问点 一 用人单位判断人才的两个目标

4、 第一个目标 现实匹配度 用一句话概括 就是判断一个人能不能在特定的时空条件下做好工作 其实要做三个判断 能不能做好工作 能不能在现有的环境中做好工作 能不能在特定的时间中做好工作 第二部分判断一个人才的整体框架和问点 一 用人单位判断人才的两个目标 第二个目标 未来匹配度如果现在不行 在特定时间和特定条件下可以改变成长吗 学习力和成长潜力判断如果现在行 未来的时间和条件下可能出问题吗 持久性和变化趋势判断 第二部分判断一个人才的整体框架和问点 三 整体面试问什么 问做事问在环境中做事问时间性问成长性问变化性 第二部分判断一个人才的整体框架和问点 第三部分如何判断人才的现实匹配度 1岗位名称

5、销售 技术 人力资源 客户服务 行政等 2岗位级别 基层 中层 高层 第三部分如何判断人才的现实匹配度 一 用人现实需求 1做好工作的基本单元 工作目标 行动做正确的事 正确地做事2在特定环境中做好工作的基本单元 3在特定时空中做好工作的基本单元 第三部分如何判断人才的现实匹配度 工作目标 时间 行动 二 用人基本单元 工作目标 环境条件 行动 环境条件 时间 工作目标已知 行动已知工作目标已知 行动未知工作目标未知 行动未知 第三部分如何判断人才的现实匹配度 三 用人内在需求 1 做好工作 听话型人才 独立执行型人才 战略型人才 第三部分如何判断人才的现实匹配度 三 用人内在需求 工作环境条

6、件 规则上司管理特点同事氛围文化等生活环境条件 家庭 朋友 社会环境 适应环境改良环境创造环境 2 和环境相处 第三部分如何判断人才的现实匹配度 三 用人内在需求 做事的时间要求 速度和长度和环境相处的时间要求 速度和长度 速度型人才长度型人才 3 时间要求 方向力行动力 第三部分如何判断人才的现实匹配度 四 用人标准 人才核心竞争力 1 做好工作 方向目标标准 第三部分如何判断人才的现实匹配度 1 1方向力 核心竞争力 经验认识个人倾向性信息获取能力 学习 调查 信息加工能力 记忆 思维 选择能力判断决策能力 欲望 需要 兴趣动机性格价值观无意识 内力 合力 1 2 1行动力 产生效果的一系

7、列行动步骤 人和人之间的差异在于程度不同 比如 速度 准确度 细度 经济度 灵活度 常态下工作中的行动力包括三大行动力 和人打交道和事打交道和信息打交道三大行动力中含着几个步骤 落实 自我改变 学习 不断尝试等 第三部分如何判断人才的现实匹配度 1 2行动力 核心竞争力 1 2 2经常需要评估的行动力是 业务能力沟通能力做事能力问题解决能力学习能力自我指挥能力 大脑指挥自己的心压力承受能力 聚力 灵活应变能力 弹力 第三部分如何判断人才的现实匹配度 1 2 3行动力高低的内在评估要素是 经验认识心力模式体力资源条件机遇 第三部分如何判断人才的现实匹配度 什么是经验认识 实现目标标准的经验认识

8、使用资源的经验认识 具体行动的认识三类 书本认识借鉴性认识实践性认识 第三部分如何判断人才的现实匹配度 什么是心力模式 人为什么能够做出程度差异 在认识相同的情况下 心力是最根本的 每个人做事都需要用心 心力模式模式不同 体现出来的行为特点也不同 快 慢 粗 细 主动 被动 固执 灵活等等 这种特点 常被称为性格 心性 秉性等 用心 还有力量差异 常被称为心气 胆量 勇气等 第三部分如何判断人才的现实匹配度 什么是资源条件 天赋自身气质长相人脉资源资金物品资源信息资源品牌资源等 第三部分如何判断人才的现实匹配度 第四部分做好工作的人才提问和追问技术 一般两种提问和追问方法 方法1 问过去 用过

9、去预测未来 方法2 用情景案例评估 精心编制问题 问方向性 用专业的问题判断其经验认识 用选择性问题判断其个人倾向性 问复杂性问题判断其思维力 问行动力 短兵相接的问法 问出对手戏 问出动态画面感 第四部分如何提问和追问 听话型人才提问和追问要点1 先问行动 问做 不问想 说的不可靠 2 要问对方熟悉的内容 而不是问假设 3 判断心力很重要 问心力 最好的是看其行动 哪怕看一部分 或者相似部分 第四部分如何提问和追问 独立执行型人才提问和追问要点1 先问行动 先判断实现过程中的心力模式 2 要在相对新的情境中的行动步骤 3 一般在认识清楚的条件下考察其行动的心力模式 从细微的行动水平中确定其心

10、力模式的特点和程度差异 4 经验认识也很重要 其中 实践性认识更加重要 第四部分如何提问和追问 战略型人才提问和追问要点1 先问方向 2 问方向 重点在可行性 清晰度 选择性等方面 3 问其对各类大问题的信息积累和经验认识 4 问其行动方案 第四部分如何提问和追问 第五部分和环境相处的评判标准和问法 人和人之间的关系问题 同事关系 领导关系 工作规则和潜规则氛围节奏和生活其他方面的平衡问题 第五部分和环境相处的评判标准和问法 适应环境认同度自我指挥能力 第五部分和环境相处的评判标准和问法 改良环境做事能力人际沟通能力自我指挥能力 第五部分和环境相处的评判标准和问法 创造环境布局能力人际影响能力

11、自我指挥能力 第五部分和环境相处的评判标准和问法 经验认识 具备对环境的基本理解和认识思维判断 全面看待问题方向选择 看重整体和长期目标而不是个人和短期目标心力模式 面对 而不是逃避大脑指挥自己的心 而不是心指挥大脑 第五部分和环境相处的评判标准和问法 如何问出和环境相处的能力 1 在环境两难的局面中进行评估 2 用实战案例比较有效 3 问出思维和行动 并作适当的 折磨 第五部分和环境相处的评判标准和问法 第六部分未来匹配度评判标准和问法 一 未来匹配对人才的需求稳定成长 第六部分未来匹配度评判标准和问法 二 未来匹配度的评估要点 1 过程需求 在现在和未来之间 有多少道坎 就有多少需要评估的

12、方面 比如 如果不会做 需要获取学习和锻炼的机会 会遇到包括学习 练习 做事 人际沟通 适应环境方面的挑战 2 一般称为潜力评估 学习 环境适应 稳定 成长 3 企业的既有培养条件和容错状况 对一个人的过程需求影响很大 第六部分未来匹配度评判标准和问法 三稳定型人才的潜力认同相信承受力 第六部分未来匹配度评判标准和问法 四成长型人才的潜力持续好奇超越型目标自我指挥能力 抗压自我指挥能力能力 面对环境持续的反思能力补力聚力 诱惑状态下修复 遇到不如意或者伤害 第六部分未来匹配度评判标准和问法 五 未来匹配度提问和追问技巧 1 从过去预测未来 尤其适合考察其目标的选择 2 成长潜力的评估 现场提示法 可以准确判断一个人 可培养 程度 逐步力推法 方法是逐步增加难度 并推动其进一步去想 去做 3 系统调查法 对其工作外目标和生活环境进行信息获取 综合其年龄 朋友圈子 家庭情况等多方面因素 评估其可能的稳定和成长趋势 第六部分未来匹配度评判标准和问法 谢谢 提问时间