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1、个人BSC推广手册引 言新奥战略绩效体系发挥着战略导向、价值管理、绩效导向、能力培育、组织协同等作用，而这些作用的发挥关键在于打通两个循环：一个是从战略到绩效的完整循环；另一个是从组织到个人的完整循环。目前，新奥集团从战略到绩效的完整循环已经基本打通，但是从组织到个人的完整循环尚未完成，战略绩效体系作用没有得到完全发挥。因此，在王主席的指示下，成立了由集团首席绩效总监梁志伟牵头的，由战略管理系统和人力资源管理系统骨干人员组成的个人计分卡推广小组，选择了试点企业进行了从组织到个人的战略绩效循环的探索，取得了很大成果，积累了个人计分卡开发的宝贵经验。为了有效指导各单位进行个人计分卡的开发，加强推广
2、效果，打通新奥集团战略绩效体系中从组织到个人的完整循环，集团个人计分卡推广小组特组织编制了这套个人计分卡项目推广指导手册，供各单位在推广过程中参考使用。由于个人计分卡的开发在国际国内尚无成功经验可以借鉴，因此，在使用过程中需要注意以下几点问题： 1.本手册中的内容严格保密，仅供推广单位上级主管单位的战略绩效总监和人力资源总监在推广工作中参考使用，本推广手册、推广手册附件中的模版、培训资料可以转发推广单位相关人员，案例不得转发，若发现非本手册使用人员有此案例，将追究推广单位上级主管单位的战略绩效总监及人力资源总监的责任。2.战略绩效总监和人力资源总监可以同时推广管辖范围内一个或多个企业的推广，但
3、是必须全程参与并且对所有管辖单位的推广结果负责。3.在推广过程中，鼓励各位总监和推广单位积极创新，而不要局限于案例。4.各推广单位在推广完成后及时将成果资料提交上级主管单位。5.各总监在推广过程中不仅要注重推广的效果，而且要注重人才的培养，每个推广单位内部至少培养3-4人，并且作为推广单位验收的依据之一。6.各推广单位在推广结束后要开展个人BSC回顾，首次回顾在签订责任书一个月内进行，要求各战略绩效总监及人力资源总监跟踪监控，并总结存在的问题以书面形式反馈上级主管单位。23目 录第一部分：推广流程图4一、流程总揽图4二、流程操作图5第二部分：推广手册内容6第一阶段：项目准备阶段61制定推广计划
4、62收集资料6第二阶段：项目启动阶段7第三阶段：项目推广阶段8步骤一：组织图卡分解、价值贡献与客户梳理8步骤二：沟通101.沟通准备102直线经理与HR沟通113直线经理与员工沟通11步骤三：价值创造过程的梳理12步骤四：战略地图的开发13步骤五：计分卡开发14步骤六：编制BSC执行计划表15步骤七：编制个人年度考核表16步骤八：成果确认18第四阶段：签订绩效责任书阶段18第五阶段：个人BSC运行阶段19第三部分：附件23第一部分：推广流程图一、流程总揽图二、流程操作图第二部分：推广手册内容第一阶段：项目准备阶段本阶段由推广单位根据上级主管单位的推广计划完成本单位个人平衡计分卡开发的前期准备工
5、作，主要包括推广方案的制定及项目开发所需资料的收集工作。1制定推广计划目的和意义：成立组织、明确分工、制定项目推广计划，为项目推广做好组织准备。责任分工：推广单位按照上级单位通知制定本单位个人BSC推广计划，战略绩效总监及人力资源总监负责项目推广计划的制定工作，总经理负责审核；2收集资料目的和意义：通过相关资料的收集为下一步个人图卡的开发打下基础。操作流程：项目启动前两周上级主管单位下发通知，推广单位开始收集资料，并于项目启动前一周完成并提交战略绩效总监和人力资源总监审核。责任分：责任人分工BSC专员BSC主管领导人力资源主任总经理战略绩效总监人力资源总监组织图卡、薪酬激励方案、职位说明书、被
6、开发人员信息、人力资源规划（领导力规划）配合收集与审核组织收集与审核审核审核班子成员分工表制订审批组织图卡分解初稿制订审核审核组织图卡分解表、组织价值贡献分解、客户树等初稿的研讨参与开展组织开展参与开展审核注意事项：1收集资料包括：被开发人员信息汇总表、职位说明书、公司及各部门图卡、组织图卡分解表（初稿）、班子成员分工表、组织价值贡献与客户梳理（初稿）、薪酬激励方案、人力资源规划（领导力规划）2.BSC专员在组织图卡分解时需要与相关责任人沟通，并于研讨前将分解表发给各责任人进行前期的思考，注意过程中与责任人沟通，收集反馈意见；3组织图卡分解到个人时要明确出个人在其中贡献和共享的内容，并将其转化
7、为个人承接的内容；附件：FJM01个人信息表模版FJM02职位说明书模版FJM03班子成员分工表模版FJM04组织图卡分解表模版FJM03组织价值贡献与客户梳理模版第二阶段：项目启动阶段本阶段主要工作是召开启动大会，开展项目培训，宣贯项目推广方法论和实施的意义。目的和意义：通过项目启动培训，使项目组成员及被开发人员对个人平衡计分卡的概念、开发目的及意义、开发流程有一个初步认识，统一思想的过程。责任分工：战略绩效总监和人力资源总监负责组织培训。注意事项：培训时可以采用分组讨论、案例分析、模拟演练等形式，促进培训的效果。可以请集团项目支持组协助培训。附件：FJP01个人平衡计分卡培训资料-基础篇F
8、JP01个人平衡计分卡培训资料-操作篇第三阶段：项目推广阶段步骤一：组织图卡分解、价值贡献与客户梳理目的或意义：本阶段通过总经理组织经理班子、部门主任研讨，共同确定被开发人员在组织图卡中承接的战略目标，并转化为个人所承担的具体目标，为个人价值贡献和客户层面战略目标的梳理奠定基础。操作流程：（具体方法参） 1.总经理组织召开“组织图卡分解、价值贡献与客户梳理”专题研讨会议；2.研讨依据前期资料准备中确定的班子分工表、组织图卡分解表，将组织图卡中的战略目标、衡量指标、行动方案分解到每一位责任人，包括直接承接和间接承接的责任人；3.目标承接人负责将所承接的目标转化为个人具体承接的目标、衡量指标和行动
9、方案；4.总经理负责组织相关人员研讨各职位和被开发人员的价值贡献；5.总经理负责组织相关人员研讨各位被开发人员的主要客户和为客户提供的服务；6.会议确定组织图卡分解表、价值贡献与客户梳理；责任分工：职责分工责任人总经理被开发人员战略绩效管理员人力资源管理员分解组织图卡负责组织研讨，最终确定最终组织图卡分解表负责将本人承接的组织目标转化人个目标提供图卡分解初稿研讨价值贡献与客户层面目标负责组织研讨，负责最终确定价值贡献与客户梳理提供客户层面目标梳理初稿提供组织价值贡献梳理初稿注意事项：1.被开发人员对组织图卡分解表初稿、个人对企业的价值贡献提前有深入的思考，基于岗位职责对承接的企业战略目标进行初
10、步转化；2.整个沟通与梳理过程要严格遵循“组织图卡分解在先，价值贡献和客户梳理在后”的逻辑顺序开展；3.客户层面目标梳理可从外部客户、内部客户几个角度梳理；4.组织图卡分解原则：（1）战略目标分解：A组织的战略目标由多个岗位承接，需要转化为与此岗位职责匹配的战略目标；B组织的战略目标完全由一个岗位承接，不需转化，直接作为此岗位的战略目标；（2）衡量指标的分解分为两种情况：A组织计分卡中纯数量的指标，直接分解到相关岗位；B组织计分卡中的比率指标或复合指标可按照工作内容转化后分解到相关岗位；（3）组织行动方案的分解依据该行动方案的项目组成员组成，可以形成成员个人战略图中的战略目标，也可以直接形成一
11、个行动方案。5.价值贡献与客户梳理的原则是：（1）价值贡献与客户梳理由总经理组织，上下级要充分沟通、达成一致；（2）价值贡献和客户目标分别都不要超过3个；（3）打造团队是一把手的价值贡献,员工满意或团队氛围营造是一把手的客户价目标。6.梳理价值贡献时可参考职位说明书中岗位设置目的；附件：FJM04组织图卡分解表模版FJM05组织价值贡献与客户梳理模版FJP03个人平衡计分卡培训资料开发资料准备步骤二：沟通1.沟通准备目的或意义：本阶段通过直线经理和员工以及HR人员分别在沟通前对需沟通确认的事项有深刻的思考，填写相关准备资料，确保正式沟通的效果和质量。操作流程：1.上级单位推广组对直线经理、HR
12、及被开发人员进行如何沟通的培训，并提供沟通提纲；2.直线经理就被开发员工的未来发展定位、能力差距以及薪酬情况初步进行思考，填写直线经理与人力资源的沟通提纲；并向人力资源部门主管提出沟通需求；3. 人力资源总监根据直线经理与人力资源的沟通提纲就核心问题进行思考，并与自己的上级人力资源部门沟通本级单位的HR规划、薪酬激励政策、能力提升规划等，做好沟通安排；4. 被开发人员本人根据直线经理与员工的沟通提纲思考关于个人三年目标及相关问题，填写直线经理与员工的沟通提纲，做好与直线经理沟通前的思考；5.直线经理依据直线经理与员工的沟通提纲，结合与人力资源总监沟通结果，思考被开发员工的职业发展、重点工作、能
13、力差距等，做好沟通安排。注意事项：1.人力资源管理部门一定要与上级HR部门沟通达成共识，填写HR与上级HR沟通记录表；2.员工填写直线经理与员工的沟通提纲时注意系统思考个人与目前岗位能力差距以及与目标岗位能力差距，将需要与直线经理确认的问题重点提出，便于获取确定的信息；附件：FJM06HR与上级HR沟通记录表FJP04个人平衡计分卡过程培训资料能力差距识别与提升FJP05个人平衡计分卡过程培训资料沟通实践2直线经理与HR沟通目的或意义： 本阶段通过直线经理与人力资源部门沟通其下属未来的发展定位、能力差距及薪酬政策，使直线经理充分了解HR的相关激励政策，为直线经理与员工沟通奠定基础。注意事项：1
14、.沟通双方须严格按照提纲内容开展沟通，注意控制时间，切忌跑题；2.直线经理及HR要做好沟通记录，并在沟通结束互相确认内容，项目组须确认沟通的质量。3.参加沟通人员要对沟通内容严格保密。附件：直线经理与HR沟通提纲参见FJP05个人平衡计分卡过程培训资料沟通实践3直线经理与员工沟通目的或意义：本阶段通过直线经理与员工的沟通，明确员工的三年目标、未来三年的重点工作及能力差距及提升目标。责任分工：职责分工责任人直线经理被开发人员人力资源总监战略绩效总监直线经理与员工沟通依据沟通提纲与员工沟通，并确认结果依据直线经理与员工沟通提纲、个人发展计划与直线经理沟通，并确认结果 负责提供职业发展及能力提升方面的指导；参加沟通过程，并提供指导注意事项：1直线经理与员工沟通前，要与本专业系统上级领导就员工的专业发展通道进行沟通；2直线经理注意选择沟通地点，营造宽松、和谐的沟通方式，要充分听取和尊重员工的意见和建议；3沟通双方严格按照直线经理与员工沟通提纲开展沟通，注意控制时间，切忌跑题；4直线经理和员工须做好沟通记录，项目组须确认沟通的质量。附件：直线经理与员工沟通提纲与记录参见FJP05个人平衡计分卡过程培训资料沟通实践
