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1、20730/000度安排培训机密7月 31日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。20730/000进度安排培训内容何为进度安排观察到的相关问题及改善计划为下一次定修准备“最佳典范”的进度安排20730/000计划和进度安排是不同时间所做的两种不同工作计划 进度安排 计划工作中需明确工作 *范围、备件、工具，估测所需资源 /时间，并预先完成一些必要工作（如定购备件） 计划工作不是明确工作实施的具体时间 除了紧急任务，所有工作均应做计划 进度安排是明确计划内的工作 *实施的具体时间 明确实施时间和所需资源的一系列工作安排（施工网络图）称作“进度安
2、排” 工作计划应在进度安排之前作出*任务 /工作的产生原因： 设备战略（如预防性 /周期性维修）或工作需要（如发生故障后纠正错误或进行调试）资料来源 : 麦肯锡20730/000计划和进度安排最佳典范 工作需要 /预防性维修 诊断 原料单 /设备 /以前做过的工作 主控项目计划 进度安排内容 明确最佳典范并及时协调完成任务所需内外部资源定义 确保精确的诊断 协调备件、工具、资源、技术、施工方等 确保定修操作人员全面了解任务 估计停机位置要求 估测完成工作所需时间 获得必要的批准主要工作资料来源 : 麦肯锡 是否具备所需资源 主控项目是否可在停机时间内完成 核实主控项目 目的在于优化主控项目的资
3、源配置，且确保资源充分利用、停机时间最小化 确认主控项目 确认是否具备所需资源 确认设备停机时间 分配工作所需的资源 确保进度安排已被广泛了解 严格执行规章制度，以确保遵守进度安排20730/000进度安排培训内容何为进度安排观察到的相关问题及改善计划为下一次定修准备“最佳典范”的进度安排20730/000等待平台准备就绪等待工人午餐0 30 60 90 120 150 18015 45 75 105 135 165154531631068312主要步骤午餐时间，维修工作几乎停止，造成重大浪费行车到之前无法开始工作，浪费了 12分钟 具体步骤用时不变 通过改善进度安排，如避免所有关键工序之间衔
4、接问题，压缩整个关键路径资料来源 : 7月 16日观察 , 小组分析1/3）改善原理准备工作（如放小旗子等）拆第一边的水管准备工具 /搭架子等气焊拆另一边的水管气焊切割：先第一边，然后另一边等待行车行车吊出旧水管分钟共可节约 12分钟（ 7）以及 45分钟午饭时间20730/000钢停轧机（测试）停机位置抽工作辊0 10 20 30 40 50 60 705 15 25 35 45 55 65 758436323 318253722抽出支撑辊之前有3分钟闲置时间1046关键步骤定修准备阶段观察（ 2/3） 具体步骤用时不变 通过改善进度安排，如避免所有关键工序之间衔接问题，压缩整个关键路径资料
5、来源 : 7月 24日观察 , 小组分析7准备，挂牌登记停电，停液压三方挂牌上支撑辊放下，上下辊一起抽出上支撑辊吊离支架吊离下支撑辊推入盖上盖板下支撑辊推入，支架到位上支撑辊升起定修项目要求的停机位置到位 (轧机内部 )拆油膜接头插安全销到位吊走地板盖下支承辊开始抽支架到位（同时开始推入轧机）改善原理分钟可节约时间3分钟（ 4%）220730/000这一维修工作应事先进行，它对恢复阶段产生重大影响，使恢复阶段所需时间延长 60分钟三方摘牌 (送电、风、气 )吊地板盖抽出下支承辊吊入支架吊入上支承辊上、下支承辊推入抽出下支承辊和支架吊走支架下支承辊推入吊入地板盖装油膜接头装工作辊送水0 40 6
6、0 80 100 120 14010 30 50 70 90 110 130 1502016032322391624605行车等待吊地板盖，大约浪费 2 分钟地板盖复位后闲置2 分钟浪费 14分钟 ， (原因分析、寻找搜索、维修 )，应该事先就完成定修恢复阶段观察（ 3/3） 具体步骤用时不变 通过改善进度安排，如避免所有关键工序之间衔接问题，压缩整个关键路径改善原理资料来源 : 7月 24日观察 , 小组分析6分钟总共节省 18分钟（ 18）以及60分钟意外时间20730/000目前年定修计划和进度安排流程需要有明显改善以达到世界先进水平 和施工方不做详细的定修进度安排，且未严格计划安排优化
7、行车的利用 施工方安排如何完成定修工作，没有系统的与提前沟通交流资料来源 : 访谈；小组分析确定定修项目 审核 平衡 批准生成计划检查进度最终检查实绩登录总结评估发施工方计划定修前平衡会议施工准备定修中平衡 监督人员（点检人员和作业长）在某些情况缺乏对设备的了解和有效的技术监测 缺乏对实际定修安排进行跟踪的系统的机制计划活动未充分考虑定修中关键路径活动的优化（如利用 划日程安排依计划监督今日重点20730/000重新设计并实施计划和进度安排流程改善计划资料来源 : 小组分析主要工作最终成果核实新流程 初步设计新规划和进度安排流程 解决立竿见影的问题，如：解决午餐问题 着手完成每周施工网络图，按
8、每分钟安排工作并着重考虑关键路径 运用目视管理 新流程初稿 详细的每周工作进度安排 与其他相关方 施工方、生产方讨论新的计划和进度安排流程 为新流程涉及到的每个人员设计岗位职责和工作清单 完成按分钟计的进度安排 运用目视管理 计划和进度安排新流程，并有详细的岗位职责 详细的每周工作进度安排 监督新流程的实施 每周开一次会，排除障碍，落实纠正措施 运用目视管理实施新流程设计新流程 与施工方一同优化新流程采取无悔行动2 周 1 周 5 周今日重点20730/0000进度安排培训内容何为进度安排观察到的相关问题及改善计划为下一次定修准备“最佳典范”的进度安排20730/0001为下一次停机检修准备进
9、度安排的最佳典范关键原则收到计划 确保你提前收到计划（ 5天） 明确工作范围、工作时间长度、备件、工具及所需技能准备进度安排 所有定修工作 /任务需作出进度安排，精确到分钟 时间最长的工作先开始做 确认关键路径 严格分配工作，尤其是关键路径上的工作，并检查是否具备所需资源（行车，特殊技术）依照进度安排监督进度 检查进度，尤其是关键路径上的工作进度，停机检修期间使用目视管理（进度安排写在现场放置的白板 /白纸上 ） 停机检修后召开总结会议进行总结分析资料来源 : 麦肯锡20730/0002为下一次停机检修准备进度安排的最佳典范工作 工作 1 工作 2 工作 3 工作 4 工作 5 工作 6 工作 7 工作 8 工作 9 工作 10行车利用情况资料来源 : 麦肯锡8:00 8:05 8:10 8:15 8:20 8:25 8:30 8:35 8:40 8:45 8:50 8:55 9:00 小组 1 小组 2小组 3 小组 4 小组 1,2,3,4 小组分工明确 ,无重复现象确认关键路径需要行车的工作尽量避免同事进行确认工作先后顺序需要行车 (关键工具 )关键路径负责人8:00 8:30 9:00 气焊 吊具 库存中的备件备注 (备件 /工具 )明确工具或备件为工作 1运输支承辊为工作 6提供帮助移走地板盖（工作 5）放回地板盖（工作 9）
