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1、2Z施工管理施工管理设计五个科学方面内容：项目管理、组织论、风险管理、建设工程监理和施工企业管理。组织论是项目管理学的母学科，动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。2Z施工方的项目管理项目管理的核心任务是项目的目标控制。建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。自项目开始至项目完成是指项目的实施期。项目策划是指目标控制前的一些列筹划和准备工作。费用目标，业主是投资目标，施工方是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。业主方是建设工程项目生产过程的
2、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。项目管理的类型（按工作性质和组织特征划分）：业主方、设计方、施工方、监理方、供货方、建设项目工程总承包方的项目管理。业主方项目管理的目标和任务（投资目标、进度目标、质量目标）投资目标指项目总投资，进度目标是项目动用的时间（从立项至交付使用），质量目标满足技术规范、标准的规定，以及业主方相应的质量要求。项目的全寿命周期（决策阶段、实施阶段、使用阶段）实施阶段包涵：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的目标和任务（成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标）任务：与设计工作有关的安全管理、设计成本控制和造价控制、设计进度
3、控制、质量控制、合同管理、信息管理、与设计工作有关的组织和协调。供货方项目管理的目标和任务（供货方的成本目标、进度目标、质量目标）任务：供货的安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。建设项目总承包项目管理目标和任务（总投资目标、总承包方成本目标、进度目标、质量目标）任务：安全管理、投资控制和总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。施工方目标和任务（成本目标、进度目标、质量目标）任务：成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。施工方管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期
4、。施工总承包方（GC）承担施工任务的执行和组织的总的责任。施工总承包管理方（MC）一般不承担施工任务，主要进行施工的总体管理和协调。（也可通过投标参与施工任务）一般情况下MC不与分包方和供货方直接签订施工合同，由业主直接签订。由业主方选定的分包方应该经MC的认可。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及施工和设计不协调而影响建设进度等弊病。其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目标。2Z施工管理的组织建设工程项目作为一个系统的特征（一次性、全寿命周期长、由多个
5、单位共同完成）影响系统目标实现的因素：组织、人、方法与工具。人的因素：参与单位管理人员的数量、质量，生产人员的数量、质量。方法和工具因素：参与管理的方法和工具、生产的方法和工具。控制项目目标的措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。组织论研究系统的组织结构模式（系统中各部门元素之间的指令关系）、组织分工（各元素的工作任务和管理职能分工）、工作流程组织（反映各项工作之间的逻辑关系是动态关系）。组织工具是组织论的应用手段（项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图）。组织论的三个重要组织工具：项目结构图（逐层分解、反映项目所有工作任务，项目的组成部分，
6、直线）、组织结构图（组成部门之间的组织关系、工作部门、单项箭头）、合同结构图（参与单位之间的合同关系、参与单位、双向箭头）项目结构图：没有统一模式，原则（项目进展的总体部署、项目的组成、有利于项目实施任务、有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构）职能组织结构特点：会有多个矛盾指令源。线性组织结构特点：每个部门只有唯一一个指令源，结构模式指令路径过长，运行困难。矩阵组织结构特点：横向、纵向部门，适用于大的组织系统（地铁工程），指令源为两个，发生矛盾时由最高指挥者协调决策。项目管理的组织结构图，反映的是各工作单位。各工作部门和各工作人员之间的组织关系。工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个
7、部门（个人）负责，由哪些工作部门（个人）配合参与。管理职能分工表反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资、进度控制、合同管理、付款、设计变更等流程），信息处理工作流程组织（与相关进度报告的数据处理流程），物质流程组织（采购和施工作业流程）。工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。（书P24例图）2Z施工组织设计的内容和编制方法施组内容：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标。编制依据：计划、设计、合同文件、建设地区基础资料、有关标准规范和法律、类似建设工程的资料和
8、经验。编制程序：收集资料和图纸进行研究，计算主要工程量、确定总体部署、拟定施工方案、编制总进度计划、资源需求量计划、施工准备工作计划、施工总平面图设计、计算主要技术经济指标。拟定施工方案后方可编制总进度计划，编制总进度计划后才可编制资源需求计划。2Z建设工程项目目标的动态控制动态控制原理：准备工作（对目标的标准分解，确定用于目标控制的计划值）。实施过程（收集项目目标的实际值、定期进行计划和实际的比较、进行纠偏）。纠偏措施：组织（调整项目结构、任务分工等）、管理（调整进度管理方法手段，改变施工管理，强化合同管理）、经济（落实加快工程施工进度所需的资金）、技术（调整设计、改进工艺、改变施工机具）。
9、项目目标动态控制核心：在项目实施过程中定期地进行计划和实际比较，及时采取纠偏措施。重视事前的主动控制，采取有效的预防措施。动态控制原理控制施工进度的步骤：施工进度目标的逐层分解，过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制（收集进度实际值，定期进行比较，发现偏差及时纠偏），调整施工进度目标。动态控制原理控制施工成本的步骤：施工成本目标的逐层分解，过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制（收集成本实际值，定期比较“合同价与投标价”、“合同价与施工成本规划”、“施工成本规划和实际施工成本”、“合同价与实际施工成本”、“工程合同价和工程款支付”），调整施工成本目标。2Z施工方项目经理和任务和责任项目经理是施
10、工企业法人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。项目经理管理权力：组织项目管理班子、以法人的代表人的身份处理有关所承担工程项目的外部关系签署有关合同、指挥工程建设的生产经营活动（调配人力、资金、物质、机械设备等）、选择施工作业队伍、进行合理的经济分配、企业法人授予的其他管理权力。项目管理责任书编制依据：项目合同文件、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织经营方针目标。项目经理的职责：责任书规定的职责、主持编制项目管理试试规划对项目目标进行系统管理、对资源进行动态管理、建立组织实施专业管理体系、授权范围内的利益分配、收集工程资料准备结算资料参与竣工验收、接
11、受审计及善后工作、协调组织进行项目检查鉴定和评奖申报工作。项目经理的权限：参与招标投标和签订合同，组建项目部，主持项目部工作，决定授权范围内的项目资金的投入和使用，制定内部计酬办法，参与选择并使用有相应资质的分包人、参与选择物资供应单位，协调有关项目的内外关系，法人授予的其他权力。2Z施工管理风险ABCD风险区域，A高风险B降低概率中风险C降低损失成本中风险D低风险风险类型：组织风险（由人造成的，管理人员知识经验能力、施工机械操作人员知识经验能力、损失控制和安全管理人员知识经验能力）；经济与管理风险（工程资金供应及合同，公用防火设施的可用性和数量、事故防范措施计划、人身安全控制计划、信息安全控
12、制计划）；工程环境风险（自然灾害、岩土、水文地质条件，气象条件，引起火灾爆炸的因素）；技术风险（工程设计文件、施工方案、物资、机械）。风险管理工作包括：策划、组织、领导、协调和控制。风险管理过程：风险识别（收集风险信息、确定风险因素、编制识别报告）、评估（分析发生概率、分析损失量、确定级别）、响应（对策包括规避、减轻、自留、转移、组合、投保）、控制。2Z施工管理风险推行的目的是：确保工程建设质量、提高工程建设水平、充分发挥投资效益。监理是接受建设单位委托，代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。是高智能的有偿技术服务（归为工程咨询、顾问），属于业主方项目管理范畴。监理工作性质
13、特点：服务性、科学性、独立性、公正性。承担监理责任。未经监理工程师签字建筑材料建筑构配件和设备不得使用安装，施工不得进入下一道工序。未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款，不得进行竣工验收。旁站、巡视、平行检验实施监理。监理过程中发现安全事故隐患，应要求施工单位整改，情况严重停工并报告建设单位。施工单位拒不整改或不停工的，监理单位及时向主管部门报告。监理违反以上条例，责令限期改正，逾期未改正的，停业整顿，并处以10万以上30万以下的罚款，情节严重，降低资质等级，直至吊销资质证书。构成犯罪的追究刑事责任，造成损失的承担赔偿责任。监理的任务主要实施方面：设计阶段、施工招投标阶段、材料和设备采
14、购供应、施工准备阶段、工程施工阶段、施工验收阶段、施工合同管理。监理工作程序：编制监理规划，编制实施细则，按细则进行监理，参与竣工预验收签署监理意见，提供监理档案资料。监理规划在监理合同及设计文件收到后开始编制，技术负责人审核。监理细则在施工开始前编制完成，经总监批准。旁站监理和施工企业质检人员未在旁站监理记录上签字不得进行下一道工序。发现问题有权责令整改。严重的及时上报，由总监下达停工令。2Z施工成本控制2Z建筑安装工程费用项目的组成和计算组成：直接费、间接费、利润、税金。直接费由直接工程费和措施费组成。1.直接工程费，构成工程实体所耗费的各项费用，人工费、材料费、施工机械使用费人工费：从事
15、工程施工的生产工人开支的各项费用（基本工资、工资性补贴、辅助工资、福利费、劳动保护费）*辅助工资（学习培训、调动工作、探亲休假、因气候影响停工、女工哺乳、六个月以内病假、产、婚、丧假）材料费：材料价格、材料运杂费、运输损耗费、采购保管费、检验试验费机械使用费：折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费场外运费、人工费、燃料动力费、养路费及车船使用税。2.措施费，非工程实体项目，环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工增加费（夜班补助、夜间施工降效、夜间施工照明设备摊销、照明用电）、二次搬运费、大型机械设备进出场及按拆费、混凝土钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水降水费。间接费由规费和企业管理费组成。1.规费（排污、定额测定、社保费、公积金、意外伤害保险）。2.企业管理费（管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金、其他）利润=计算基数*利润率，计算基数（直接费+间接费，人工费和机械费，人工费）税金包涵：营业税、城市维护建设税（按纳税人所在地市区7%、县镇5%、农村1%）、教育附加税。税金=（直接费+间接费+利润）*税率税
