CRM项目实施的成功要素.pdf

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1、CRM 项目实施的成功要素 在多个行业中 许多企业已经将客户关系管理设立为商业变革和技术革新的优先目标 Aberdeen研究机构认为crm 市场在 2001 年可以达到142 5 亿美元 当前 企业正处 于向着以客户为中心的方向演变的不同阶段 有一些先行者已经成功实施CRM 解决方案 而且创造了全新的 有效的收入增长机 会 而同时 另外一些正在努力追赶 陷入了盲目的技术方案实施 期望技术可以完成优 化客户价值的承诺 来自Giga 信息中心的报告显示 因为没有充分和按部就班的计划 至少会有 70 的 CRM 实施项目会失败 在过去的六年里 我已经在通信业 金融服务业 高科技制造业主导了多个CRM

2、 项 目 我发现在CRM 项目开始之前有一些关键要素 可以提高成功的可能性 本文的目的 在于提供一个CRM 项目成功的框架 无论你正处于计划和实施你的CRM 哪个阶段上 本文将有助于你建立 里程碑 然后采用必须的步骤 走向成功的CRM 实施 明确 CRM 的目标 企业在建设CRM 时应该具有非常明确的商业目标 这只能在详细考虑之后获得并以 文档形式具体表现 这是一个找到难点并从中寻求答案的过程 如 最大的价值是否在实 施销售自动化解决方案中 是否应该采用一套可靠的呼叫中心 服务部门是否需要提高他 们的服务效率 竞争对手是否正以有效CRM 的策略蚕食你的市场份额 在电子商务的时 代你是否想以预见

3、性的方式向 以客户为中心 的商业模式过渡 CRM 应用是否会为企业创 建一个与客户接触的 门户 CRM 中的伙伴关系管理是怎样的 无线集成的移动办公对企 业是否有意义 这还只是一些在CRM 目标成型之前需要回答的问题 这要求深思熟虑 并得到客观的内部运营能力分析 以及外部挑战分析 这样思考之后才能得到一个明确 组织需要的CRM 远景 虽然建立明确的CRM 的目标是一个较大的挑战 这仅仅是将要面对的系列挑战中的 第一个而已 让整个组织达成统一的认识是这个阶段对项目的未来至关重要的一点 我的 客户中有一家高科技制造公司 在项目早期就很清楚地界定了CRM 的目标 但达成公司 统一认识的过程就很困难

4、因为项目主要参与人都不能认同目标的优先级 最终项目启动 延迟了三个月 而一等项目启动 市场部与信息技术部的磨擦又继续迟滞了项目的进展 而此时 竞争对手却蚕食了他们的市场份额 最终利用了不少公司行政手段才克服了众多 障碍 使项目通向了成功 一旦你成功的确定了CRM 的目标 就会有更多的问题被提出 公司的其他人是否认 同这个 CRM 远景 CRM 目标是否与公司发展战略同步 如果没有 差距在哪里 对高层 战略会产生哪些影响 底层应用人员对这一目标接受到了什么程度 高层人员对这一目标 接受到了什么程度 再一次提醒 可以提出的问题很多 而答案并不总让人感到振奋 但 是 一定要问这些问题 这是十分关键的

5、 这样就可以进行总体的实施准备性评估 了解 现实状况 并且知道整个组织是否已经准备好 类似上述的演习将有助于你剖析现存的商业目标并确定新的商业目标 这将帮助你列 出核心商业目标的名单 这一名单是你实施CRM 项目的基础 以书面形式将这些商业目 标记录下来 并且一定要清楚地陈述它们 总结未来的推进过程和能够预期的收效 这种 结论性的文档将对实施前 实施进程中和实施后期保障有着极大的指导意义 在实施之前 这可以作为一个启动总结文件 将底层和高层的认同锁定 实施之后 这可以作为衡量 项目成功与否的一部分 确保 CRM 项目的实施得到高层支持 一项针对十几个项目经理的调查发现 无论是什么项目 缺乏有效

6、的高层支持都是最 主要的风险因素 一个CRM 项目如果要实施成功 也必须得到企业中主要执行经理的支 持和认同 高层支持能够确保各级应用人员都能深入项目 保证项目的实施效果 没有了 高层支持 还会引发其他的项目风险因素 因此 保证CRM 项目所涉及的部门高层都可 以提供支持是至关重要的 比如 实施SFA 执行支持者就应该是有远见的销售和信息技 术人员 他们将会启动项目并公开表示支持以实现项目最终目标 他们也会演示商业案例 向各个应用小组的关键人员说明项目的原动力和最终目标 这些用户会与其他应用人员 交流预期的实施效果 说明组织的领导已经要求项目必须成功 这样所有的用户都在正确 的位置上来确保将在

7、项目中精诚合作 当项目费用超支的时候 高层认同是尤为重要的 在一个 200 亿的庞大的金融服务 机构 一个长达12 个月的 CRM 项目超出了预算 因为项目小组在项目启动时已经锁定了 高层对项目的最终效果的认同 他们从CIO 那里获得了补充资金 最终项目成功了 没有 高层支持 这个项目有可能半途而废 确保高层的支持是一件易说而不易行的事 并没有什么独一无二的有效绝招 每个公 司都有自己的企业文化 需要按照这个企业的惯例采用一些客户化的策略来确保高层的支 持 这有可能带点公司行政手段 也可能意味着要超越一些旧有的框架 以各种方式量化 指标创造性地推售你的观点 例如增加了百分比的客户保有率 或缩短

8、了N 天的销售周期 或者 这也可能是画出一个价值树 标明关键高层人员在其中的地位 一项成功的项目 可以如何影响他们的奖金 如果企业的领导者非常清楚地知道CRM 远景 那么这一目标 可以更容易地渗透到其他层面 并获得认同 一旦你获得了高层支持 你就为成功奠定了 坚实的基础 并已经赢得了一场主要战役 你也正在获得整场战斗的胜利的途中 商业流程推动CRM 的实施效果 CRM 是一项为了建立 以客户为中心 的组织而采取的商业流程改进 技术只是一种实 现手段 因此 一定要确保在优化商业流程与采用软件中寻求最佳的平衡点 同样 要利 用 CRM 实施的机会来减少那些不能提升客户体验的不佳流程 众所周知 近几

9、年来虽然 在 CRM 方面的投资大幅增长 但客户满意度还在下降 这其中有一部分原因是组织只是 将现有系统替换成新系统 整个流程保持不变 或者只是将现有的流程实现了自动化 实 施新的功能改进后的CRM 软件并不能保证客户体验的改善 因此 请利用CRM 实施的 机会来重新评估市场 销售和服务的流程 明确所有的客户接触点 无论这些接触是从哪 些渠道进行 并且将精力集中在提升关系和优化每一个接触点上 以获得最大的客户价值 实施 CRM 的一种风险表现在技术推动取代了商业流程推动 盲目地追求 客户的全企 业视角 夸大理解复杂的客户信息具有的无限潜力 虽然这些思想都有正确的地方 它也 可能偏移了企业的独特

10、的商业需求 这些需求可以增加近期的可见的价值 并直接影响利 润 为了最大限度地得到CRM 投资回报 需要自始至终地保持对商业目标的关注 这些 目标应当是非常明晰的 而且衡量成功的指标应当在实施之前就确定 例如 如果你要实 施一个销售自动化的解决方案 仅仅说 增加每个销售代表的创收 是不够的 应当有一些 更量化的指标 一个企业的CRM 实施方法也同样会受到其所在行业的影响 许多系统供应商都正在 或已经开发出有行业特点的CRM 应用方案 然而 多数情况下 这些应用大多是一些在 系统提供商的基础软件功能上增加一些有行业特征的 化妆 不同的系统供应商所提供的 包容在软件中的行业最佳应用有着很大的不同

11、系统供应商可以宣称他们已经树立的CRM 典型 已经和本行业的最佳应用相结合 却常常使他们的用户陷入技术为中心的实施困境 中 有一个单一的从盒子中拿出来就可以应用的软件就能够满足你的所有CRM 目标 这 种可能性不大 一定程度的客户化总是必须的 以技术为中心 的 CRM 实施的另一风险在于改变企业多年来形成的精良的特定的商 业模式以适应软件所能提供的功能 要降低这种风险 在实施的设计和分析阶段 需要详 细的差距分析 这种分析应当包括当前及未来的流程 这种分析会有助于保留有效的流程 并抛弃一些无效率的流程 它同时也包含了提升未来流程和采用软件包含的最佳行业功能 明智地选择技术合作伙伴 有至少 50

12、0 家以上的CRM 提供商在市场上提供 最适合 的产品 这对企业来说 寻 找到一家 最适合 自己的产品 的确是一种挑战 但也是一种机会 只有很少的幸运的企 业能够找到一款真正适合他们需要的直接可用的产品 更可能的情况是 你必须坐下来 听完大量的产品演示汇报 在软件的细节方面来考验供应商 可能会有一些提供商能够证明他们的软件是灵活的 可以轻易地根据商业需要进行客 户化来适应商业需求 另外一些供应商则会提供有限度的客户化功能 但都会避而不谈良 好的并易于扩展的行业应用方案 在升级方面 前者往往比后者更加困难 这更证明了其 实并没有什么绝对好的方法来处理客户化问题 特点 功能 限制会因产品的不同而大

13、相 径庭 始终关注你的商业目标 用这些标准来判断层出不穷的产品 选择那些最能充分满足 这些目标的数据模型 清醒地认识到CRM 实施中的客户化部分 因为这些部分有时会花 费软件本身价值的5 10 倍 要求提供商提供行业参考案例 从那些类似于你的企业中找 到需要多少客户化 如果在这些工作都尽职地完成之后 你发现繁杂的客户化工作是不可 避免的 那么就需要关注那些能够提供可靠的客户化能力得产品 不要选择需要多次升级 的道路 同样 一定要选择那些会持续支持你几年的技术合作伙伴 CRM 软件行业正在快速合 并的过程中 收购厂商有时会中止对已经收购的厂商的方案的支持 这会增加CRM 应用 的中期风险 如果你

14、放弃寻找一个现成产品 那么一定要选择一家被客观证明具有实力的系统集成 商了 这也会面临挑战 因为在系统集成商和软件提供商之间有着复杂的联盟策略 这样 联盟关系有时会影响集成商 使它们成为了某个供应商的销售渠道 更有甚者 系统集成 商有时会把在选择软件供应商作为通向一个更大的 更有利润的实施合约的起点 这会使 他们的客观性模糊起来 利用项目管理的最佳实践经验 你可以增加获得不包含偏见的产品推荐的胜算 把项 目实施分成多个步骤 例如 步骤可能包括战略设计 需求定义 选择供应商 实施 培 训和实施后支持 然后为每个阶段制定独立的 客观的系统集成方案 即使有些系统集成 商可能看起来在每一个阶段上都具有

15、较强的竞争实力 你会发现在每个领域中都一定存在 着已建立的领导厂商 组建精英的项目实施小组 这个要求说起来容易做起来难 CRM 实施最主要的要求是有足够的人员以确保所有的 任务和要求能按时完成并精确地执行到细节 然而 一般情况下 你能够具有所有的让实 施成功的现成的专家经验几乎是不可能的 一个典型的CRM 实施团队需要有项目经理 主要业务专家 应用和技术小组负责人 应用和技术分析员 开发人员 技术架构负责人 数据库管理员 培训和支持人员 不 同的人员在实施的不同阶段介入 每个角色所需要的人手则因实施规模而异 那么 如何 确定你具有适合的各类专家并安排了相应的角色 首先为每个角色确定关键的技能档

16、案 从你的系统集成商那里获得足够的承诺 他们将派出可以匹配或超过这些要求的项目成员 技能档案可能涵盖广泛 有项目管理能力 过程控制能力 技术能力和变革管理能力 还可能包括某些专门的要求 例如获得过证书 有行业经验 产品经验和以前的项目经历 最理想的情况时你应当以标准的 请求服务表格 来填写 这样就可以从不同的系统集成 商处轻易地对比各个实施人员 这可以看出那个系统集成商将最好的人员提供给了本次实 施 在提出方案时 系统集成商推出他们的专家 而在真正实施期间却派出一些稚手 这 是一件可怕的事 他们推脱的借口是 实际上他们无法精确地预测在你的CRM 项目周期 的每个阶段所需要的资源 如果你能够为每一个特定的角色设立技能档案 并且按照这样 的要求填写 服务请求单 那么你为每个角色争取到有经验的项目成员的胜算会增加不少 你的企业中某些关键的内部人员必须要全部地整时地投入到项目中 主要业务专家是 一个好例子 他们每日的业务操作对企业来说固然重要 但是他们以全时参与项目的优先 级可能应当更高 如果你只选择那些部分参与项目的人员 就要准备好问题解决可能会延 期 项目的未来也不一定能得到保证 结果是这