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1、領導與激勵一、瞭解領導的涵義二、瞭解基本的領導理論三、認識有效領導的原則四、瞭解激勵的涵義五、瞭解現代激勵理論六、認識有效的激勵原則及管理上之應用七、促進自我瞭解領導與激勵領 導is 織、用人、領導與控制 稱管理的程序：計劃 ：就組織的性質預定一個基本目標，設計各項步驟，使各階段工作有所依據，可以循序進行。組織 ：依照組織內各個業務，將具有共同目的、並能溝通意見配合活動之人員賦予不同的職權，並負有適當的權責，使其分工合作。用人 ：將適當的人員安排在適當的職位上，相互合作，以最經濟有效率的方式，使其共同來達成組織的目標。領導 ：以影響力使組織發揮團隊精神，避免不良溝通衝突及低落工作效率，使彼此能
2、密切配合，共同完成目標。控制 ：在各項活動執行過程中，隨時加以檢查調整、考核分析，以求能按預定計畫標準與進度完成各項工作。管理的基本功能 (基本活動或基本程序 )領導是管理的重要部分，但不是全部內容 。領導的基本角色是影響他人自願追求確定的目標（最好是富有熱情的）；管理者則還要計畫行動、組織合適的結構和控制資源，管理者擁有正式職位。可是任何人在運用他或她的非正式影響力時，也表現為領導者。管理者達到目標的方法是通過指導他人的活動去實現目標；領導則是創造前景，鼓舞其他人實現這一願景，並且超越自己平常的能力局限。理是科學領導與管理之間的差異在於 ,領導是經由協助個體完成目標 ,進而達成整體的需求,因
3、此它是一種藝術 所以領導提供遠大的理想 ,而管理則提供了達到理想的方法 to to do 領導的學術性定義領導 (指影響團體達成目標的能力領導計劃公共關係指導溝通考核激勵團結協調授權領導理論研究的演進特質論 行為論 權變論一、關懷心 ：關心人，維繫良好的人際關係以尊重有禮的態度，對待部屬。二、關注生產 ：持續向既有目標挑戰，以成就為導向，訂定高標準 。三、積極鼓勵員工表現 ：在公司資源極限的允許下，建立最優握優渥的績效獎勵制度。四、參與或民主式領導 ：盡量容許員工參與和每日例行工作有關的決定及目標設定。五、提供指導 ：以指導性的行為追蹤決定或目標的執行過程。主要指 信 ,關心他人 )像跟公司談
4、戀愛 !)員工所看見的、明示或暗示的領導行動的全部模式被稱為領導風格 。它代表了領導者行為中表現出來的哲學、技能、特質和態度的一貫組合。領導風格 (用的領導方式分類 主式 放任式常用的領導方式分類 工作為中心天賦特質與領導風格 支配型 ):權威導向 ,果斷 ,表達型 ):同理心強 ,擅長言語表達 ,耐心型 ):精確型 ):喜歡精確 ,重視專業性 , 龍 型 (適應型 ):協調性佳 ,配合度高領導行為組織政策及氣候 上司領導者的能力及特質 同僚所屬人員的特性及反應 工作本身外界環境如果 我們將各種業務歸類，便發現不同的業務有不同的使命，也因此瞭解，不同的業務單位需要不同作風的主管。經理人的個性與
5、作風必須與其所負責的營運任務搭配協調，才能徹底有效地執行任務。領導與組織現實如何做好組織 領導 工作 ?! 多傾聽 多學習E 多溝通 多說明A 多協助 多支持D 多協調 多商討E 多評價 多總結R 多回饋 避免人身攻擊當批評不可避免時 拜託 !你從學校畢業多久 ?這樣的規格實在太可笑了 ,恐怕永遠只能停留在紙上作業 !你可能這樣說 !現階段最大的難題是,你的計畫將耗時太久,成本可能因此太高 . 我希望你再試著研究一下 ,尤其是軟體的設計 ,看看能不能有效縮短完成時間 ,加油 !你可以這樣說 !讚美 ,鼓勵或成就獎賞必須出自真心 ,而且針對優異的具體工作成果而發 ,只有人們自覺受之無愧時 ,讚美
6、才會讓人開心 !從 +領導能力的五個層級第五級 第五級領導人藉由謙虛的個性和專業的堅持 ,建立起持久的卓越績效 效能的領導者激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效目標 任愉快的經理人能組織人力和資源 ,有效率和有效能地追求預先設定的目標 . 第二級 有所貢獻的團隊成員能貢獻個人能力 ,努力達成團隊目標 ,並且在團體中與他人合作 . 第一級 有高度才幹的個人能運用個人才華 ,知識 ,技能和良好的工作習慣 ,產生有建設性的貢獻 果重點基礎追求結果標的達成率著重於手段 著重於目的最低的資源浪費 最高目標達成率Do o 產出 /投入 效能 =預定 到 A+第五級領導的兩個面向專業的堅持 謙虛的個
7、性創造非凡的績效 ,促使企業從優秀邁向卓越 都不屈不撓 ,堅持到底 求長期最佳績效 絕不妥協 不指責別人或怪運氣不好 ,而是反躬自省 ,承擔責任 . 謙沖為懷 ,不愛出風頭 ,不自吹自擂 透過追求高標準來激勵員工 ,而非藉領袖魅力 ,來鼓舞員工 選擇接班人 ,著眼於世代交替後再創高峰 把公司的成就歸功於其他同事或幸運 . 不管遭遇多大的困難，都相信自己一定能獲得最後的勝利。同時，不管眼前的現實是多麼殘酷，都要勇敢面對。卓越公司領導人的信念從 +企業領袖必須有一遠景，這是領導才能的精髓。領導人應該闡明公司目標、達成目標的策略，以及評估成效的具體計畫。在此同時，企業領袖也兼負一種社會責任，他們必須
8、盡量將企業內憂慮不安的氣氛降至最低。企業願景目標實作練習時間你是問題主管嗎 ?一、你對少數部屬特別偏寵（或冷落）。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此二、你不願為部屬力爭權益。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此三、你期望部屬毫無異議地執行你的命令。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此四、你不願制定你認為正確但卻不受歡迎的決策。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此五、你不按部屬的學習速度而施以訓練。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此六、除了訓練部屬以令他們能勝任目前的工作外
9、，你並不為部屬之晉陞而施以訓練。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此七、你並不鼓勵部屬自求進步。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此八、你藉言詞或行動暗指某些部屬是懶惰的或是愚蠢的。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此九、當部屬主動做某些事時，你並不允許他們在某一程度內犯錯。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此十、你不允許部屬參加你這部門的規劃工作。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此十一、你並不試圖令你的部屬也變得消息靈通。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此
10、5總是如此十二、在下達命令之際，你並不發問以便確認承受命令者對你的意思是否已經了解。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此十三 、在傾聽部屬的話語時，你並不試圖去了解他們的觀點。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此十四、你並不鼓勵部屬對你提供意見。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此十五、你與部屬之間的誤解是導因於你假定部屬已知某些事（但事實上他們對於這些事並不知道）。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此十六、你主持的會議不具高度的訊息傳遞功能，也不具高度的成效。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此
11、4時時如此 5總是如此十七、你用書面溝通的訊息並不受部屬所充分了解。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此十八、你對部屬並不顯示興趣與關切。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此十九、你對部屬的良好工作表現並不立即給予不折不扣的讚賞。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此二十、在下達命令之際，你並不考慮部屬的個人利益是否受到影響。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此二一、你的部屬不知道他們在你心目中的地位。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此二二、你的部屬不敢向你申訴他們的冤屈。
12、1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此二三、你並不讓部屬了解，他們的工作的質與量不符要求的地方，以及不符要求的原因。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此二四、你覺得批評部屬而又不刺傷他們，是一件很難辦到的事。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此二五、你對下達的命令、擬定的計畫，以及制定的決策並不定期進行追蹤。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此二六、你在用人的時候所考慮的是自己的好惡，而非部屬的資格。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此二七、在制定決策之前，你並不將正反兩面的意見全部列出來考慮。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此二八、對部屬的嚴重違規行為，你並未小心且完整地將它列入書面記錄。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此二九、你不願意向你的部屬承認自己的錯誤。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此三十、你對部屬的督導太過嚴密。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此三一、你對部屬的督導太過鬆弛。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4時時如此 5總是如此三二、你將部屬視作二等國民。 1從未如此 2極少如此 3偶然如此 4
