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1、精品资料网（http:/）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座二级技能班绩效管理课程提纲人力资源管理系统图企业目标战略组织结构人力资源规划招聘选拔经营目标绩效管理职位评估薪酬体系培训与开发绩效管理公司战略组织结构岗位职责部门职责公司年度目标部门年度目标部门月季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程第一部分 系统设计第一节 准备阶段【故事】分粥的故事【分析】管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个向“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平
2、台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。 绩效管理循环绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标,发展目标,行动计划时间：绩效期开始绩效反馈面谈：活动：主管就评估结果与员工讨论时间：绩效期结束绩效实施与管理：活动：观察、记录、总结；反馈；探讨、指导、建议时间：绩效期绩效评估：活动：评估员工绩效结果时间：绩效期结束组织信息团队信息个人信息关键指标SMART原则双向沟通形成契约持续沟通信息收集观察法工作日志法他人反馈法关键事件法等级评定
3、法强迫分布法排序法对偶比较法关键事件法行为锚定等级评定法自我评估 主管评估客户评估 部门评估组织目标分解 工作单元职责绩效评估结果的应用十项原则建立维护彼此间信任清楚面谈目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突重在绩效而非性格特征集中于未来而非过去优缺点并重以积极方式结束面谈关联同事被考核人客户上司下属一、参与者：业绩考核：能力态度考评：隔级主管上司被考核人考评目的考评人考评对象绩效考评直接主管操作工人培训开发上级同事自我中基层员工技术项目考评考评小组专业技术人员发掘潜力同事自我上级中基层员工二、方法：产出结果可测量结果导向评价法行为表现可观察行为导向评价法可测量且可观察时选择其一，或两者不可测
4、也不可观察品质特征导向评价法能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的就用制度或企业文化来约束。不可量化目标可量化目标取得合理的利润年末实现投资回报率25%提高部门人均劳动效率本季度，在无额外费用、保证服务质量的前提下，销售额增加5%培养优秀的管理者2月25日前对中层管理者进行90小时的培训，合格率95%以上不可量化目标可程序化目标强化市场调研能力每月撰写一份市场调研报告改善交流与沟通每月出版信息交流期刊提高公司下发制度的质量执行三次校对制，排版格式符合GB/T1.1-2000标准不可量化目标可衡量的行为礼貌待客，提高服务水平执行“三声服务”：来有迎声，问有答声，去有送声。加强和改善与员工的沟通
5、本月部门经理至少与80%以上员工进行一次30分钟以上的沟通面谈。提高电话使用效能来电应该马上应答，铃响不超过两声。电话留言要记录下日期、时间、相关的名字和电话号码以及来电的性质。三、指标标准：目标金字塔社会价值目标组织使命战略目标年度目标部门目标单元目标个人目标组织部门个人Specific 明确的Measurable 可测量的Action-oriented 行动导向的Realistic 现实的Time-related 有时间表的公司使命责任部 门职 能主 管职 责公司战略目标公司KPI指标部门KPI指标主管工作目标员工业绩考核指标员 工职 责员工目标标准职能管理流程业务执行流程主管业绩考核指标
6、1、关键业绩指标KPI:关键成功要素（Key Successive Factor）：是指企业在特定市场中获取利润或竞争能力所必须拥有的技能和资源。部分行业的关键成功要素工业部门类别关键成功要素矿山、石油原材料资源船舶制造、炼钢生产设施 汽车设计能力、销售网络化工、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、微机工程设计、生产技术能力啤酒、家电、服装、医药、食品销售网络2、平衡记分卡BSC：3、目标管理（MBO）销售量1万台1月12月A区2500台B区3000台C区2500台D区1500台缺口500台甲客户 乙客户 丙客户 丁客户 缺口新增客户5家加强广告渠道强化训练销售人员
7、产品系列完善 广告活动 信函 报纸广告 电视广告何电视台 何电视节目 广告明星第二次分解市场领先客户服务利润增长组织建设市场拓展力品牌影响力客户满意度客户关系管理应收账款费用控制盈利能力人员素质纪律水平市场竞争力企业文化战略关键要素KPI指标市场领先市场竞争能力市场占有率销售收入市场拓展能力新客户数量新产品收入增长率品牌影响力市场推广范围品牌无形价值客户服务客户满意度品牌美誉度投诉次数客户关系管理客户拜访次数客户资源利用率利润增长应收账款汇款速度、期限呆坏账数量费用控制办公费用成本费用盈利能力资本利润率盈利额组织建设人员素质骨干人才离职率干部输出数量纪律水平规章制度执行情况企业文化员工综合满意
8、率公司业绩考评委员会 名誉主任：董事长 主任：总经理 委 员 部长副总经理 考核员 副主任 考评委秘书 四、程序要求：组织领导：时间要求：1、定期提薪、奖金分配：半年或一年2、培训：员工申请时、绩效能力降低时、有新的技术或管理要求时3、晋升晋级：职位空缺时、职务晋升时4、业绩、素质能力考评：按规定周期业绩考评的内容和周期安排考核层级考核周期高层中层员工结果应用业绩合同目标素质能力目标素质能力目标素质能力月 度月度绩效工资季 度为年度考评积累数据半 年为年度考评积累数据年 度年薪、年终奖金次年调薪业绩、目标、素质能力考评人员界定及权重分配被考评人考评人高层中层员工 业绩 目标 素质 能力目标 素
9、质 能力目标素质能力考评委50%直线主管50%50%下属50%20%部门员工30%关联部门30%20%目标管理卡建立主管员工员工主管目标管理卡确认记录（个人、主管部门、人力资源部三级会签）管理台帐建立评估开始人力资源部制定考评计划组织培训下发各类考评表职能部门组织员工自评绩效面谈考评结果汇总考评委员会核查考评结果处理评估结果反馈、推广结果公布绩效工资制定绩效档案考评打分业绩评估总结、改善NONOYESYES 程序要求：【相关知识】1、考评类型类型目的占比上级考评任务、绩效60%70%同级考评潜质、能力、态度、业绩10%下级考评工作作风、行为、成果10%自我考评实现自我10%外部客户考评满意度慎
10、重使用2、考评效标特征性行为性结果性怎样的人怎样干干的怎样能力态度业绩3、绩效内涵市场竞争强度外部薪酬变化企业行业前景外部环境业绩成果能力素质态度行为内部条件人际关系环境个体环境组织环境高投入低回报：薪酬管理称职度管理强力绩效管理低投入低回报：非核心业务外包强力培训组织变革高投入高回报：人才培养绩效管理授权激励文化管理低投入高回报：人才引进流程制度管理资源优化配置技术创新成本人均创收人工第二节 实施阶段主管职责的履行激励反馈辅导记录激励与辅导欣赏和认可参与决策沟通具有挑战性的工作有兴趣的工作发展的机会竞争上岗第一步：讲授第二步：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称
11、赞或给予再指导一、信息搜集第一步：收集哪些信息？事实和工作结果，无论是绩效好坏的事实或工作结果；绩效不彰的原因；绩效突出的原因第二步：从哪里收集信息？外部客户内部客户下属自己其他员工你自己第三步：记录什么？工作目标或工作目标达成情况；下属因工作或其他行为所得到的批语或表扬；证明下属绩效不彰是由于他本人原因的证据；当时为了改进下属绩效而做的努力的记录；关键的事件和数据。第四步：用什么方法？关键事件法工作日志法排序法二、沟通与管理绩效管理的目的：改善组织氛围：绩效跟踪辅导、培训优化作业环境：工作分析、方法改进、环境改进持续激励员工：关注进步、制定更高目标、绩效奖励提高组织效能：个人与组织共同提高最终目标获取竞争优势培训、开发员工个人发展人才储备发展目标改善
