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1、佐佳顾问在为中国企业提供平衡计分卡与绩效管理咨询服务时发现：母公司在对子公司的高级经理人进行年终考核的时候，都面临绩效反馈沟通这一重要环节，很多经理人对此不够重视，或者因为没有掌握绩效沟通的技巧而使沟通的效果大打折扣。成功的绩效沟通能建立主管与下属员工之间良好的信任关系，提高下属的工作积极性，并且对提升下属未来的工作绩效大有裨益，因此，做好年终考核的绩效沟通是一个成功的经理人必备的素质之一。认识绩效沟通绩效管理是由一系列的管理过程形成的管理循环，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效沟通。绩效沟通是其中重要的一环，连接绩效考核与下一考核周期的绩效计划，起着承前启后的作用。绩效沟通是主管在对员工
2、的绩效考核结果出来之后，将绩效考核的结果与员工沟通的过程。绩效沟通可以通过绩效会议和绩效一对一面谈沟通两种方式。绩效会议一般用于高层主管人员（部门经理及以上）的绩效沟通，因为此类人员的素质比较高，对绩效比较容易理解。同时，他们的绩效与整个公司的绩效联系比较密切。绩效一对一沟通又称之绩效面谈，通常适用于普通员工的绩效沟通。绩效会议绩效会议的目的是回顾公司整体的年度经营业绩，并对公司各部门（包括分子公司负责人）的业绩进行评估和分析，通报公司第二年的整体计划，制定各部门（包括分子公司）的年度绩效计划。绩效会议的参与人员包括公司的高层领导和各部门负责人，会议可以由人力资源部或战略管理部门主持召开，典型
3、的绩效会议议程安排如下：绩效会议是很正式的会议，需要在公司的绩效管理制度中明确规定会议的制度要求，包括述职报告的模版、会议的纪律要求等，并要求各部门经理在会议之前做好相应的资料准备，对本部门的绩效完成情况有相应的差距分析和改进措施。通过这种绩效会议，可以让各部门明确公司整体的业绩完成情况（如果配合战略地图使用效果更佳），明确部门绩效对公司业绩的支持以及同其他部门比较所处的位置，同时，公司高层通过这种会议，明确传递公司对各部门的要求，节约一对一沟通的时间。绩效面谈沟通一般分为三个步骤进行：绩效面谈的准备，绩效面谈和确认绩效并确定改进计划。只有做好这三个环节，才能做好一个成功的绩效沟通面谈，根据笔
4、者的经验，分别对这三个步骤进行阐述。1、 绩效面谈准备绩效面谈时主管的准备工作主要集中在两个方面，一是时间和地点的安排，另一个是相关材料的分析和准备。时间的选择对于绩效面谈非常重要，一般用遵循以下三个原则：一、应选择双方都有空闲的时间。二、时间不宜过长。三、尽量不要安排在上班、下班时间，因为在这段时间，双方往往难以集中精力进入状态。需要注意的是，在确定面谈时间时，主管应提前征询员工的意见，以体现对员工的尊重和便于员工安排工作。选择面谈场所应尽量选择不受干扰的场所，最好是封闭的，一般不要在开放的办公区进行关于考核的反馈交谈，开放的场所可能使双方谈话时有一定的顾虑，不利于交流和沟通。绩效面谈前，主
5、管最重要的准备工作应当是相关数据和分析的准备，绩效合同是很好的帮助。主管应对照绩效合同的绩效计划的目标，和收集过来的员工实际的绩效数据，寻找和分析员工绩效与目标的差异原因，一方面可以参考绩效管理过程中的相关记录和表格，另一方面从以下三个因素分析：（1）外部环境的变化。外部环境是不是出现了绩效计划时没能预期的变化，比如国家宏观政策的变化，“非典”、战争等不可抗拒因素的出现；员工是不是没有充足的资源，比如研发的项目大量增加而研发人员并没有增加，市场推广费用不足等；员工的绩效标准和操作程序是不是不清晰，比如新来的员工不清楚绩效标准。这些外部环境造成的绩效差异往往会造成大面积员工的绩效不佳。（2）激励
6、机制不完善。在很多企业尤其是国有企业，往往出现有考核没激励，考核与激励挂钩不明显，造成“干多干少一个样”，“多干多错，少干少错，不敢不错”的不利局面，往往也会影响员工尤其是优秀员工的绩效不佳。（3）能力素质不够。如果主管分析发现公司的激励机制没有问题而外部环境没有明显的变化，那么，很可能是因为员工自身的能力素质有问题，不能胜任本职工作的需求。主管对照绩效合同中完成不佳绩效指标，并分析清楚原因时，正式的绩效沟通就能有的放矢了。员工在接到绩效沟通的通知之后，在正式的绩效面谈前，也要对自己过往的绩效进行思考，看看绩效数据是否正确，思考绩效完成不佳的原因，同时需要准备相关的资料对过往的绩效做以辅助的说
7、明。2、 绩效面谈过程绩效面谈过程是决定绩效沟通成败的关键。绩效面谈要以轻松的氛围开始，在清楚说明面谈的目的之后，主管一般应该以对员工的肯定开场，比如“小王，今年干的不错，销售业绩增长了20%，不错啊.”，从员工完成的较好的绩效指标开始，诱导员工分析取得良好绩效的原因，并鼓励员工继续保持和努力。在肯定员工的成绩之后，对员工完成不佳的指标提出自己的看法，比如“我也注意到了你多负责的区域新客户开发目标实现的不够理想，开发了10家新客户，销售100万，你认为是什么原因呢？”（需要注意的是，在陈述员工业绩不佳的时候必须有数据支撑和关键事件支持），这个时候就可以诱导员工分析绩效差异的原因，结合自己的分析
8、帮助员工认识自己存在的不足，并提出改进的意见和建议。在绩效面谈过程的控制中，需要掌握以下几个原则：（1）建立并维护彼此的信赖，（2）清楚地说明面谈的目的，（3）鼓励下属说话，（4）倾听而不要打岔，（5）避免对立与冲突，（6）集中在绩效而不是个性性格，（7）集中于未来而不是过往，（8）优点与缺点并重，（9）该结束时立刻停止，（10）及积极的方式结束面谈。3、 确认绩效和绩效改进计划双方就员工的绩效达成共识之后，就可以在绩效合同上签字确认了，这个时候主管应该对员工取得的成绩表示祝贺，有可能的话明确的告诉员工当期的绩效回报是多少。然而，绩效沟通还远远没有结束，最后双方还要沟通下一期的绩效计划和绩效改
9、进计划。绩效计划的制定与公司的绩效管理、经营计划和预算及公司对部门的考核都有很大关系，在此不再赘述。绩效改进计划是基于绩效存在差距的指标，在下一考核周期需要采取的绩效改进措施。根据绩效差异分析的原因，可以采取不同的措施，外部环境的变化可以通过调整绩效目标来改进，激励机制的不完善需要改进员工的态度、公司的激励机制及主管的管理方式，能力素质的不足则需要通过针对性的培训来提高。需要说明的是，无论采取什么样的绩效改进计划，都需要双方明确计划实施的时间节点、投入的资源、预期的效果和计划实施的责任人等，只有完整的绩效改进计划才能确保绩效改进的实现。在整个的绩效面谈过程中，可以根据公司的实际情况设计相应的表
10、格，将面谈的内容记录和保存下来。绩效面谈的总结和评估只有不断地总结经验才能不断地提高，经理人在进行绩效反馈面谈之后可以通过以下几个问题反思绩效沟通的过程，总结经验，提高绩效反馈沟通的技巧：（1） 注重结果？面谈重点是放在工作成果还是个人的性格上？如果是性格，是否与工作的成果有关？我的批评是对人身，还是对工作？（2）注重实例？ 针对自己提出的意见、理由是否明确？是否有具体的事例？自己是否够坦白？（3）决定原因？ 是否试着找出原因？是否找出可解释的原因？是否找出真正的原因？（4）双向交流？自己是否太独断了？面谈时大部分的话都是谁在说？是否有对等的交换意见及讨论？这些问题是否能激发思考？（5）建立目标？ 是否能以预测方式由部属建立目标？所建立之目标是具体的或是一般性的？目标是由我决定的，或是大家合力发展出来的？（6）激励部属自己是否表现出对部属的关切？自己是否积极地激励他们？部属是否因受激励而会在未来有不同的表现？
