《《阿米巴经营管理》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《阿米巴经营管理》PPT课件.ppt（52页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、阿米巴经营管理 稻盛和夫 讲解人 向乾义 目录 1 稻盛和夫和阿米巴经营 阿米巴经营模式是稻盛和夫所独创的管理模式 阿米巴 又称变形虫 是一种单细胞动物 具有细胞分裂繁殖 灵活易变等特性 在企业经营过程中 将 阿米巴 作为一个核算单位 引申为企业中最小的基层组织 即最小的经营单元 它可以是一个部门 一条生产线 一个班组甚至可以是一名员工 阿米巴经营是指通过小集体的独立核算 实现全员参与经营 凝聚全体员工力量的经营管理模式 阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境 当时他一个人既负责研发 又负责营销 当公司发展到100人以上时 觉得苦不堪言 非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任 于是
2、他把公司细分成所谓 阿米巴 的小集体 从公司内部选拔阿米巴领导 并委以经营重任 从而培育出许多具有经营者意识的领导 稻盛和夫简介 1959年创办京都陶瓷株式会社 现名京瓷Kyocera 时年27岁 1984年创办第二电电公司 原名DDI 现名KDDI 目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司 时年52岁 这两家公司都在他的有生之年进入世界500强 2008年两家公司合并销售额约4 6万亿日元 税前利润约5000亿日元 2010年1月19日日航申请破产保护 稻盛和夫于2010年1月13日公开表态愿意重新出山 他提出了两个条件 一是以零薪水出任日航CEO 二是他将不带团队去日航 因为他公司内部没有
3、人懂航空运输 在日本四大 经营之圣 中 他是年龄最小 也是目前唯一在世的 而被尊为 圣 的 另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助 索尼公司的创始人盛田昭夫 本田公司的创始人本田宗一郎 2 阿米巴经营管理的初衷 1 使员工认同正向的经营哲学 全力转变员工的思想 使员工认同正向的经营哲学 企业的经营哲学就是指企业的核心经营理念 即企业文化 是一种对待事物的态度 是一种价值观表现 不让他参与经营 没解放他的大脑 你的企业实际收益就会下降 所以稻盛先生首先解决员工的经营思想问题 二是没有调动员工的经营意识 企业觉得 员工素质高低参差不齐 怎么去给他们讲经营意识呢 其实任何一个人都有经营意识 因为每个
4、人都有家庭 每年每天都有家庭的预算 经营就是收入减去成本 这就是经营的意识 另外还要掌握数据 现在很多企业看你的项目 不管报告做得多漂亮 没有数据支撑 那就只能 分道扬镳 三个是不讲究经营会计 我们很多企业是亏损的 为什么 一是我们招聘员工赋予薪酬 但是往往只是用了他一双手 很多企业报表很漂亮 但是有些企业家连报表都看不懂 员工就更看不懂 所以我们企业要能够看得懂你的收入 要带着员工看明白 企业今天买了几个鸡蛋 今天花了几块钱 有没有收入 第四个没有强调收入最大化 费用最小化 员工品德也可以用这规则来衡量 任何环境里 实现目标必须有坚定的意志和燃烧的激情 员工每天的工作建立在完成目标的决心和敬
5、业精神基础之上 这些不可见的品德能转化为企业每个小经营单元的收入 2 以核算为核心的会计体系 给企业员工引入以核算为核心的管理会计体系 让自主经营管理的员工 能够核算自己的单位时间附加值 管理会计系统是通过简单的总收入 总费用的核算 清晰地展现经营单元的收益情况 它可以适当与财务会计系统分离 实现业绩量化 促进企业效率的目标即可 3 阿米巴的核算 员工自主经营管理的灵魂 就是经营单元实效性数据核算 自主经营管理的核算能够进行每日的结算 这种高效的核算方式 使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据 阿米巴模式不是一种管理工具 而是一种管理方式 阿米巴经营本质是追求销售额最大化和经费最小化 细
6、分为以下五个方面 实现全员参与的经营 以核算作为衡量员工贡献的重要指标 实行高度透明的经营 自上而下和自下而上的整合 培养领导人 阿米巴经营本质 3 企业引入阿米巴经营管理需满足的条件 经营者和员工的相互信任是基石 阿米巴对数字要严谨和追究到底 现场员工根据数字作出判断并采取措施改进的机制 高管层或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的态度 强调经营管理的灵活性和速度 时常检查阿米巴编制 动态管理阿米巴 导入阿米巴条件 4 阿米巴经营管理模式图 阿米巴经营 凭借阿米巴经营模式 稻盛和夫使得京瓷 京都陶瓷Kyocera 企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒 成为全球企业界的神话 也是日本大企
7、业中的唯一 KDDI 京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损 这也是他得以 肉身成圣 位列日本经营四圣的根本原因 以阿米巴经营为代表的经营方式 是全世界最先进的经营管理技术 目录 1 人人成为经营者 成功方程式 人生 工作的结果 思考方式 热情 能力 能力 是指才能或智能等先天性的资质 热情 是指努力的意愿或热心等后天的努力 思考方式 是指哲学 思想 伦理观等生活的姿态等人格因素 对于我来说 最重要的是思考方式 因为能力和热情只有0分到100分 但是思考方式可以从负100分到正100分为止 稻盛和夫 2 稻盛和夫经营哲学 b 经营之道 企业最重要的在于三个要素 专业人才
8、金钱 技术 只要有这三项要素 就有经营 在这三者之中 人才又是最重要的 稻盛和夫坚信只要能将拥有朴素 开朗的心的人才齐聚一堂 让大家团结一致 就一定能够成就大的事业 C 商业理念 君子爱财 取之有道 君子散财 行之有道 稻盛和夫说 这是利他之心的回报 为对方着想似乎伤害了自己利益 但却带来意想不到的成果 4 思维方式 他建议 领导者的选拔标准是德要高于才 也就是居人上者 人格第一 勇气第二 能力第三 他指出 热爱是点燃工作激情的火把 无论什么工作 只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心 而且会产生向下一个目标挑战的积极性 成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人 5 稻盛经营十二条和六项精
9、进 强调的是做人的道理 成长为经营者或是经营人才 首先必须要有好的价值观 世界观 阿米巴经营强调 以心为本 构造阿米巴管理模式 因此无论是决策层 管理层和执行层不能从心改变 是完不成阿米巴经营的 不能有胆怯的举止 确立正大光明 符合天理大义的目的 一步步踏实工作 付出不懈努力 制定价格是领导的职责 价格应制定在顾客乐于接受 公司能盈利的交汇点上 经营需要足以洞穿岩石般的意志 稻盛经营十二条 1 明确事业的目的意义 始终与员工共享既定目标 2 设立具体的目标 4 付出不亚于任可人的努力 利润无须强求 量入为出 利润随之而来 5 销售最大化 经费最小化 6 定价即经营 7 经营取决于坚强的意志 8
10、 燃烧的斗魂 经营中需要不逊于任何格斗场上的斗志 9 临事有勇 10 不断从事创造性的工作 日复一日 年复一年 坚持改革 创意 11 以关怀之心 诚实处事 买卖是双向的 要使包括对方所有人欢喜 12 保持乐观向上的态度 抱着梦想和希望 以坦城之心处世 要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望 3 胸中怀有强烈的愿望 热衷于工作 付出努力会带来丰硕成果 在失败的过程中成长 深刻反省不再为此烦恼 走向新的起点 六项精进 1 付出不亚于任何人努力 每天反省 有没有让别人不愉快 抑制自己的邪恶之心 让良心占据心灵 3 要每天反省 6 不要有感性的烦恼 5 积善行 思利他 每天思善行善 你的命运也会朝
11、着好的方向转变 4 活着 就要感谢 人不可能独存 活着是因为环境支撑 要心存感激 用谢谢和笑语传达感激 成功的人内心具备激情和斗志并能谦虚内敛的人 成功也谦虚 2 要谦虚 不要骄傲 六项精进 6 阿米巴经营本质 阿米巴经营本质是企业内部导入 内部交易 机制 即在企业内部明确利润中心和成本中心之后 让相关部门都能形成自己的收支 合理地核算出单位时间附加值 扩大销售额 降低成本 目录 阿米巴 运行模式 以企业的经营哲学 经营理念 经营思想 作为指导 理清企业组织机构 划分利润中心和费用中心 组织创新 阿米巴细化 经营权下放 实现全员参与经营 引入独立核算和部门结算机制 定价经营 单位时间核算 以利
12、润为中心目标制订 高效透明的经营 阿米巴经营运行 人员的培养 以企业的经营哲学 经营理念 经营思想 作为指导 实现全员参与的经营 企业经营不仅仅是经营层从事的工作 企业的全体员工都需参与其中 作为结算单位的组织都是由5 10人组成的小集团 阿米巴 进行独立核算并运营 b 理清公司创造利润的部门 创造出每个员工都能够积级为经营目标的实现即利润最大化 成本最小化的环境 c 通过内部交易来实现阿米巴的独立核算管理 运用 部门单位结算制度 的手法 利用 单位时间附加价值结算表 对销售额 利润 经费 劳动时间进行管理的 管理会计 d 论语和算盘的统一 论语 自律和做人的准则 和算盘 经营具备的知识和技能
13、 都必须具备 因此对于阿米巴人员的理念和做人能力 思想 进行教育 组织创新 分离组织的利润中心和成本中心 明确结算部门 进行组织改革 有效运行阿米巴经营 明确各个组织的功能和职责 明确结算部门和非结算部门 建立并运行双重检查机制 确立公司运作与实际结果有直接联系的组织体系 明确阿米巴经营对销售 制造 研发 管理部门的基本功能 销售部门 功能 获得订单 交付产品 回收货款 职责 确保订单和销售额的达成 扩大和回收 确保利润和单位时间附加值的提高 制造部门 功能 创造并提供产品价值 在实现高质量 严守交付期限的同时 生产有竞争力的产品 职责 对附加价值的产出和搞高负责 供应能被市场接受产品 被市场
14、信任的产品 确保利润和单位时间附加值的提高 研发部门 功能 开发新产品 新技术 向制造部门提供新产品价值 并提供支授 职责 利用有限的时间和经费 开发出有有竞争力的新产品和新技术管理部门 功能 支持结算部门的经营 传达和渗透公司的经营理念和经营方针 制定和运行公司的管理制度 职责 对管理制度的彻底执行负责 把握公司整体的状况 为公司稳健献计献策 支授利润和时间附加值的提高 案例1 荻野工业 总公司工厂 吴工厂 生产技术部 质量保证部 管理部 总务部 销售担当 制造1课 制造2课 制造3课 制造1课 制造2课 制造3课 制造4课 保全课 运输课 质量保证部 业务课 阿米巴导入前 案例2 荻野工业
15、 销售本部 吴工厂 技术部 质量保证部 经营管理课 管理本部 销售1部 销售2部 制造3课 制造4课 制造5课 制造6课 制造7课 管理小组 总务课 阿米巴导入后 技术课 工机课 制造本部 总公司工厂 制造1课 制造2课 管理小组 注 红色加粗为结算部门 案例说明 1 将销售本部和制造本部设定为结算部门 其他部门设定为非结算部门 将为公司获得利润的结算部门和支持能够获得利润部门非结算部门分离 2 成立销售本部 销售一部负责固定客户 马自达公司 销售二部负责其他客户的销售 强化企业的营销能力 3 成立制造本部 将总部工厂和吴市工厂原来没有关联的的工作进行整合 确立制造部门的整体实力 4 技术部整
16、合设备和技术管理 从生产部额提到技术支持费用 新产品研发由技术课从新品投资到销售获取技术支费用 工机课从制造部门的各种阿米巴收取相应费用 通过让收入和费用的出现从非结算部门到结算部门转变 5 各制支援业务人员 设备点检 核算等 分别汇成管理小组 负责交付期管理 材料准备 订单受理等 组织创新 b 成立经营部门 成立阿米巴经营管理部 经营管理课 负责实绩管理物流管理 信息系统 采购等 和总务课 负责总务和财务 全面负责阿米巴经营运行规则制订 各个部门业绩的统计和核算 经营会议的召开和运营 采购管理设定 物品和票据的一一对应原则 削减采购成本 发出订单管理 采购预算管理一元化 采购部门和物品使用部门双重核查 经营管理规则 1 部门活动的实绩通过结算表反映出来 2 公平公正且简洁 3 物品和票据必须一一对应 4 实绩与余额必须对应 例 阿米巴 经营组织细分 制造阿米巴 销售阿米巴 研发阿米巴 管理阿米巴 根据市场需求开发新产品 通过生产出令客户满意的产品 创造附加价值 通过营销活动 从接单到货款到账 创造出附加价值 同时提高客户满意度 支持阿米巴 阿米巴细化 经营权下放 实现全员参与经营 阿
