矿业公司企业管理调查报告

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1、企业管理调查报告 目录 xx铝业现状分析销售收入停滞不前 利润大幅下滑存货 应收帐款过大导致流动资金紧张产品缺乏市场竞争力小结营销管理主要问题分析营销目标不明确营销制度体系不完善营销过程的监督与控制不力其它管理问题分析供应管理生产管理财务管理组织与人力资源管理改进的思路与建议以营销作为突破口加强其他环节的管理 形成对营销工作的良好支持 一 xx铝业现状分析 铝塑板行业整体发展较快 但近几年由于盲目投资 导致产品供大于求 竞争激烈 行业发展迅速 竞争激烈 近几年来 铝塑复合板行业年平均增长速度达到了31 25 2015年 全行业共产销铝塑复合板1 25亿平方米 实现产值120亿元 我国铝塑复合板

2、的产量已占世界总产量的80 以上 产品进入全球50多个国家和地区 2015年 我国铝塑板出口量达3209万平方米 较上年同期增长102 出口金额达3 523亿美元 增长113 技术工艺较为成熟 进入门槛低 行业发展过热 产品供大于求 价格竞争导致企业利润大幅度下降 伴随着行业竞争越来越激烈 许多问题凸显出来 产品结构单一 销售停滞不前 利润下滑 应收账款多 存货过多 流动资金紧张 原材料价格上涨 问题 竞争厂商的崛起 成本高 产品价格高 产能相对较小 竞争加剧 xx铝业对利润的控制能力越来越弱 企业由于某种优势拥有市场价格控制能力 通过调整价格或控制成本两种方式来实现利润 也可以选择超额利润或

3、树立高进入壁垒保持竞争优势 一般为市场垄断企业或技术垄断企业 如八十年代国企 英特尔 微软等 价格受市场的制约 厂商可以通过控制成本来保证股东的利润实现 西方企业通常的价格模型 企业在市场中处于弱势 价格受市场制约 本身无优势 产品成本受供应商或自身成本费用制约无法控制 利润的实现完全依赖市场价格与产品成本的差值 自身无力控制利润 如xx铝业 市场开拓能力差 销售收入停滞不前 利润大幅下滑 单位 万元 单位 万元 02 05年 销售收入停滞不前 略有下降 主要是因为销量没有突破以及单价的下降 05年 单位成本上升导致利润减少132万元 销售价格下降导致利润减少534 5万元 销售下降导致利润下

4、降162 5万元 资料来源 财务报表 分析 存货 应收帐款过大导致流动资金紧张 单位 万元 资料来源 财务报表 分析 02 05年存货均值约为2500万元 占整个流动资金的26 02 05年应收帐款均值约为4100万元 占整个流动资金的40 存货 应收账款过大是公司流动资金紧张的主要原因 产品结构单一 铝塑复合板占绝大部分 05年主要产品销售收入图 分析 产品以铝塑复合板为主 占到总销售额的绝大部分 99 09 铝合金天花板产量小 品种单一 资料来源 营销部提供资料 单位 万元 与同行业优势企业相比 公司的产能较小 难以形成规模经济优势 资料来源 铝塑复合材料分会 2015年初数据 分析 与同

5、行业优势企业相比 xx铝业产能较小 产品品种单一 产能小就形成不了规模优势 原材料价格 生产成本 管理成本相对较高 产品成本高 销售价格也较高 成本高的主要原因固定资产折旧费用高税收高成材率低原材料的高标准内部管理成本高 与品牌厂商相比 xx铝业的产品市场价格是偏高的 平均每平方米售价高了10 15元 产品竞争力大大降低 固定资产折旧费用高导致成本过高 同等规模下 其他公司厂房 设备前期投资不到2010万 xx铝业每年光折旧就比其他厂商增加成本500万元左右 单位成本增加5元左右 公司未来几年固定资产折旧压力仍然很大 资料来源 财务报表 相对于沿海地区的部分民营企业 税收负担重 部分民营企业税

6、收采用包税制 每年缴税不足100万 远低于xx铝业 公司主要缴纳增值税 由于原材料价格上涨 产品售价降低 增值税有所降低 部分民营企业税负 调查证实 员工普遍认为xx铝业的问题是多方面的 资金短缺 成本高 产品品种单一 市场开拓能力不强是最主要的问题 调查显示 努力开拓市场是改变公司现状 提高公司效益的有效途径 78 9 的员工认为努力开拓市场是改变公司现状 提高公司效益的有效途径 xx铝业的主要优势为以市场为突破口提高了条件 品牌知名度高 产品质量好 母公司xx集团的支持被认为是xx铝业的主要优势 原有的销售网络优势 销售队伍强的特点已不存在 资金短缺 市场销售乏力 价格降低 利润下降 成本

7、压力大 为了提高销量 忽视货款回笼 应收账款大 项目组对xx铝业现状的总体评估 项目组通过对xx铝业的调研发现 包括诸多的客观因素 如铝塑复合板行业供过于求 自身产品单一 固定成本过高等 但对xx铝业来说 产 供 销各环节较为粗放的管理以及市场开拓不力是其不能像其他同行一样逐步走出困境的主要原因 所有这些问题不是孤立的 而是交织在一起 互相影响 形成了一个恶性循环 产品供大于求买方市场 项目组对xx铝业的现状的总体评估 续 解决的方法是专注重点 寻找突破口 应以市场开拓为突破口 方法一 生产导向型 投资扩大 新建生产线 寻求新市场 市场开发速度慢 产能利用率低 经济效益差 缺乏资金进一步投资市

8、场 资金不足 进一步限制项目投入 规模扩大 市场需求不足 突破口 项目组对xx铝业的现状的总体评估 续 管理 完善营销网络 开发和控制市场 创造更大的销售收入 市场对供应量更大的需求 扩大生产能力和产品幅度 原材料成本 管理成本的降低 更好的经济效益 充裕的资金 方法二 市场导向型 突破口 二 营销管理主要问题 营销管理主要问题 营销目标不明确营销制度体系不完善营销过程的监督与控制不力 调研行为缺失 导致公司对市场把握不准 市场决策凭主观臆断 xx铝业现状 优秀企业做法 信息搜集 市场分析 市场预测 宏观环境信息少行业信息感觉多 支持数据少竞争对手信息多停留在品牌罗列 缺乏系统的竞争对手分析缺

9、乏科学合理的信息收集渠道 信息可信度差 搜集宏观信息 PEST搜集行业信息 产业政策 市场容量份额搜集竞争对手信息 对手营销策略 计划 内部管理搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息从政府 协会 科研机构 大学 客户 竞争对手 中介机构处搜集资料 竞争对手识别较准确地区市场分析报告较为详细目标市场较为清晰未见过竞争对手的整体 全面分析报告细分市场分析不够深入 依靠各地销售员进行需求预测 主观性强 且不准确进行市场预测意识较弱 专业方法的需求预测 销售计划形式化 缺乏配套措施来支持销售计划的实现 由于缺乏市场调研的基础 销售计划的制定缺乏科学性 前两年没有达到计划目标 计划可信度降低 计划成为可有

10、可无的形式 没有针对计划目标提供政策支持是导致计划形式化的主要原因 销售计划分析 营销管理主要问题 营销目标不明确营销制度体系不完善营销过程的监督与控制不力 营销制度体系不完善 xx铝业缺乏一套完善的 具有可操作性的营销管理相关制度 导致员工在工作的过程中缺乏制度指导和约束 更多的是靠个人的责任和经验 部分制度缺失 如公司缺乏经销商的准入制度 管理制度 考核制度 不规则品的处理制度等 制度不完善 缺乏可操作性 如营销政策规定 以合同时间为界定时间 对逾期超过六个月的应收账款视情况转入法律诉讼追讨 视情况过于模糊 缺乏可操作性 营销管理主要问题 营销目标不明确营销制度体系不完善营销过程的监督与控

11、制不力营销人员的管理与监督销售网络的管理与控制应收帐款管理合同管理 公司对业务员的依赖过大 管理难度大 营销部 北京地区经理 杭州地区经理 安徽地区经理 江西地区经理 内蒙地区经理 新疆地区经理 二级业务员 二级业务员 二级业务员 二级业务员 对业务员控制力弱 对二级业务员没法控制 公司每个地区只有一名业务经理 由业务经理组织自己的销售队伍 一方面 对业务经理的过分依赖 导致公司风险增大 失去了一个业务经理就等于失去了一个市场 另一方面 导致公司业务员的后备力量不足 对二级业务人员无法管理控制 业务员代理其他同类产品 对公司利益 形象造成了重大损失 原因分析 危害 条件 xx铝板价格较高 销售

12、有一定困难 而业务员要收回前期攻单的投入 业务员利益驱使 公司对业务员的管理控制不利 出现代理其他产品的情况并未采取有力措施控制 现过分依赖业务员 公司与业务员实行差价 实际上确立了业务员的代理地位 业务员有自己的销售网络 资源 公司管理不严格 损害了公司的形象 不利于公司产品销售 导致公司对业务员的管理更加困难 销售人员考核手段单一 针对不同情况 设计不同体系 达到不同目标 地区差异时期差异竞争态势差 适当调整财务指标 新市场上抢占市场竞争市场上扩大份额老市场上保持份额 适当增加战略指标 没有全面的考核体系 对销售人员只限于销售量 回款率的财务考核 其他的考核内容过于定性和模糊 缺乏基于长期

13、市场开拓计划的考核指标 营销管理主要问题 营销目标不明确营销制度体系不完善营销过程的监督与控制不力营销人员的管理与监督销售网络的管理与控制应收帐款管理合同管理 公司与直销人员形成实际的代理关系 公司承担的风险大 代理商 直销员的比较分析 直销员 代理商 以底价提取货物 赚取差价 加盟需要资金保证 相应抵押 在资金 法律责任方面风险共担 以底价提取货物 底价以上赚取差价 底价以下赚取提成 属于公司员工 相对来说利于管理控制 xx铝业现实行业务员直销为主 代理商为辅的销售模式 业务员和代理商都是以底价从公司拿货 业务员以底价销售产品将获取提成 超过底价销售的产品则赚取其中的差价 现有的销售实行差价

14、制 公司与业务员之间存在利益冲突 一方面 业务员与顾客讨价还价 客户 xx铝业 业务员 另一方面 业务员希望公司降低底价 赚取更多差价 分析 业务员想通过压低出厂价获取更多的利益 跟公司讨价还价 由于存在讨价还价空间 而公司又没有制定具体统一的优惠政策标准 从而导致管理混乱 存在业务员与经销商争抢订单的情况 现状 部分地区经销商和业务员共存 存在着争抢订单的情况 营销部进行调解 原则上要求经销商做的业务员不参与 但抢单的情况没有杜绝 原因 经销商与业务员在某些地区共存 但没有有效而具体的分工 危害 影响了公司的形象和利益 影响了与经销商的合作关系 最终导致市场开拓不力 销售网络完善 覆盖全国

15、公司营销网络分布除西藏 港澳台地区以外的30个省级地区 营销网络完善 整个市场划分为7个片区 东北区 华北区 华东区 华南区 华中区 西北区 西南区 左图中红色区域为重点传统区域 网络铺得太广 导致公司的市场重点不突出 05年部分地区销售额 05年部分地区销售额 年销售额在150万以上的19个地区销售额 年销售额在150万以下的11个地区销售额 公司网络虽然铺得广 但有些地区销售状况并不好 年销售额不到100万 如左上图 19个销售情况好的区域销售额是另外11个销售一般的区域的10多倍 如左下图 公司没有一个整体的市场开拓计划 没有出台具体措施维持发展优势区域 开拓或放弃劣势区域 导致公司的资

16、源被分散 单位 万元 资料来源 营销部提供资料整理 代理商管理混乱 代理商分析 缺乏发展代理商的操作规范 缺乏对代理商的目标指标以及相应考核 与部分代理商的合同缺失或已经过期 缺乏对代理商销售产品的定价规范与控制 导致 代理商管理混乱导致代理商拖欠公司货款问题严重 部分以代理商为主的地区销售业绩停滞不前 公司缺乏客户沟通与管理 产品定价 公司给定一个底价 具体成交价取决于业务员 销售运作 业务员居间联系 有自己的销售队伍 公司无运作规范要求 无法控制 网络维护 网络维护完全取决于业务员 公司基本不给与支持 也不进行相应管理 合同签订 合同由业务员代表公司同客户签订 公司只进行一般的合同评审 公司形象完全由业务人员个人行为体现 而非公司行为 业务人员具有将客户资源向自己有利方向引导的权力和机会 公司的利益让渡为业务员个人的人情 整个市场成了业务员的市场 营销管理主要问题 营销目标不明确营销制度体系不完善营销过程的监督与控制不力营销人员的管理与监督销售网络的管理与控制应收帐款管理合同管理 应收帐款的管理有待完善 存在客户信用管理制度 但没有执行 缺少信用管理办法 没有客户的信用资料 缺少应