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1、1 china beijing zs groupstrategy 200212001 建立可持续发展能力XX集团发展战略项目建议书 2 china beijing zs groupstrategy 200212001 3 china beijing zs groupstrategy 200212001 内容页码 A 对XX集团战略项目的初步了解4B 项目目标 内容 项目方法和时间安排11C 项目组织 人员安排以及项目费用44D 大通智汇对本项目的独特价值48 Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients Itisnotcomplete
2、unlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofChattertonStrategyConsultants 4 china beijing zs groupstrategy 200212001 A 对XX集团项目的初步了解 5 china beijing zs groupstrategy 200212001 XX集团自成立以来 经历了十年的高速发展 1992 1995 1996
3、 2002 成立重庆XX摩托车科技开发有限公司 成立宗审机车工业制造有限公司 生产摩托车整车 公司总资产逾40亿元 员工18000人 1992 2001 产值1000万元30亿元出口额07000美万总资产50万元40亿元 6 china beijing zs groupstrategy 200212001 形成了以热动力机械为核心的多产品系列 摩托车发动机微型汽车发动机船艇发动机通用动力汽油机 摩托车高速艇各类动力设备机械 主要业务构成 热动力源产品 整机产品 250万台6万台2万台50万台 150万辆2000艘50万部 年生产能力 7 china beijing zs groupstrate
4、gy 200212001 XX集团的核心业务 摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先公司 8 china beijing zs groupstrategy 200212001 但最近两年 XX集团的核心业务 摩托车制造业务的产业环境正在发生剧烈变化 面临巨大的增长压力 企业内部压力 巨大的增长压力盈利能力的提升产品及新市场的扩张管理控制模式组织效率 外部环境 需求增长速度开始下降 市场进入低速增长期品牌的重要性开始迅速上升消费者需求模式的改变 摩托车行业是一个装配加工性行业 核心技术掌握在少数公司手中零部件企业的集中度开始上升整车行业集中度不断提高 同时产能严重过剩外国竞争对手的加入行业平
5、均赢利能力下降外资品牌的全国性扩展 东南亚市场开始逐渐饱和进口国本地化生产的趋势日益增强全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区 同时开始进入中低端市场主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移 产品市场 行业竞争 国际市场 9 china beijing zs groupstrategy 200212001 XX集团现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战略重组 使其重新获得增长动力 某集团现有核心业务战略调整目标 低 中 高 低 中 高 行业吸引力 企业相对竞争力 业务2 业务7 业务1 目标区域 资料来源 大通智汇分析 业务6 业务8 业务5 业务4 业务3 10 chi
6、na beijing zs groupstrategy 200212001 XX集团在核心业务 摩托车制造业务上所面临的竞争 使其首先需要迅速解决下述核心问题 以获得集团战略转型的机会 XX集团现有的核心业务未来的发展潜力还有多大 XX集团现有的业务模式是否适应未来的市场环境 如何根据市场变化 制定新的盈利模式 未来成功的关键因素是什么 XX集团如何获得并保持核心竞争优势 为实现XX集团的发展战略 如何合理利用并购的机会 什么是最佳的并购策略 11 china beijing zs groupstrategy 200212001 同时XX集团需要审慎考虑是否需要进行多元化扩张 企业所处的体制环
7、境企业自身的核心能力 专一化还是多元化 企业目前业务所处的发展阶段企业目前核心业务的竞争地位 什么时候开始多元化 企业的核心竞争资源的辐射能力 多元化的程度 12 china beijing zs groupstrategy 200212001 竞争压力 新车销售 二手车销售 机车金融 机车租赁 机车保险 服务 维修 0 20 40 60 80 100 3 5 1 1 1 9 3 8 5 8 7 3 7 6 3 4 9 9 7 占机车市场业务收入的份额 利润率 0 2 4 6 8 10 12 资料来源 大通智汇研究 整车销售业务 配件 长期租借 核心业务 整车制造 车队管理 具有整合潜力 整个
8、摩托车行业的产业价值链正在经历汽车行业所发生过的巨大变化 利润区逐渐向售后服务领域转移 零部件 汽车 摩托车产业利润区迁移 13 china beijing zs groupstrategy 200212001 而XX集团与中国领先的摩托车公司一样 主要利润仍来源于低利润区的整车制造和销售业务 新车销售 二手车销售 机车金融 机车租赁 机车保险 服务 维修 0 20 40 60 80 100 3 5 1 1 1 9 3 8 5 8 7 3 7 6 3 4 9 9 7 占机车市场业务收入的份额 利润率 0 2 4 6 8 10 12 配件 长期租借 核心业务 整车制造 车队管理 零部件 中国摩托
9、车行业的主要利润来源 资料来源 大通智汇研究 14 china beijing zs groupstrategy 200212001 面对市场的压力 XX集团采取了一系列基于多元化基础的战略调整 以获得持续增长能力 15 china beijing zs groupstrategy 200212001 尽管采取了这些战略措施 XX集团仍未找到有效的新的盈利模式 整个集团仍然面临沉重的业务重组压力 核心业务 摩托车制造业务的销售以及盈利能力仍未能得到有效扭转 集团目前的销售收入及利润仍严重依赖摩托车制造业务 其他业务规模很小 发展前景不明朗 集团目前进行的多元化投资业务 未能形成有效的盈利模式以
10、及较强市场竞争能力 XX集团核心业务 摩托车制造业务新的盈利模式未能得到建立而其他的投资业务还未形成有效的盈利模式 大部分处于亏损状态 16 china beijing zs groupstrategy 200212001 在现有核心业务得到有效重组的基础上 XX集团需要尽快解决下述关系集团长期持续发展的战略性的问题 未来XX集团应该是一个什么样的公司 建立什么样的盈利模式 从新的宏观环境和市场环境的角度 结合XX集团的自身特点 资源和核心能力 XX集团应该形成怎样的业务组合 Businessportfolio 即集团应该重点发展哪些业务 维持哪些业务 进入哪些新的业务领域 退出哪些业务领域
11、形成怎样的核心能力 为了形成可持续发展的业务组合结构 对现有业务组合应该如何进行重组 各个战略业务单元应该如何形成独特的竞争优势 实施怎样的竞争策略 根据新的发展战略 XX集团现有的组织架构是否需要调整 如何进行管理模式改革 并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张 17 china beijing zs groupstrategy 200212001 为了为前述的核心问题寻找答案 XX集团首先需要从未来长期发展的角度重新审视和评价现有的业务领域 强 中 弱 低 中 高 企业竞争优势 产业吸引力 不再投资 分期撤退 加速发展或撤退 资金来源 密切关注或发展 不断强化 分期撤退 分期撤退 领先地位
12、 A B C D E G B B I F 大通智汇业务组合战略选择判断矩阵分析工具 18 china beijing zs groupstrategy 200212001 即使原有的市场依然具有吸引力 根据大通智汇的经验 企业也必须考虑进行战略转型以适应新的竞争的需要 企业战略转型三个可能方向 价值链重组 区域 产品 服务 市场侧重点转移 以客户为导向 区域扩张 国际化 差异化的竞争策略 如 品牌 提供高附加值差异化的服务 如 供应链管理 大举进入新的产品 服务领域 利用原有的能力 资源 前向一体化 Forward integration 后向一体化 Backward integration
13、价值链重组 创新 19 china beijing zs groupstrategy 200212001 通过创新的战略转型 传统产业中的企业可以获得新的发展机会与空间 战略转型 联合革命 突破原有行业的传统界限创造高度关联的网络 Flug Hotel VISA M M Alliance 2 产业整合 独特 清晰的市场定位以及有效的并购整合 4 品牌沟通 创造有煽动性的营销活动创造高的品牌价值 3 定位创新 源于汽车 超越汽车 按新的定位进行转型 1 资料来源 大通智汇 例子 20 china beijing zs groupstrategy 200212001 B 项目目标 内容 项目方法和
14、时间安排 21 china beijing zs groupstrategy 200212001 XX集团发展战略形成步骤 为了帮助XX集团制定一套切实可行的中长期集团发展战略方案 大通智汇将以 现有核心业务的战略性重组 为出发点来设计XX集团战略 阶段 重点 特征 集团财务状况分析现有业务盈利能力及竞争能力分析 研究XX集团现有财务状况现有业务的盈利能力现有业务的市场空间以及竞争格局 未来的发展趋势XX集团的竞争地位和核心能力 通过价值链分析 研究核心业务未来可能的盈利模式 比较XX目前的盈利模式的适应性 以及XX的核心能力 选择合适的盈利模式以及发展策略确定XX集团未来信业务领域进入的策略
15、 确定XX集团未来3 5年的战略目标 长期发展战略愿景确定XX集团未来的业务组合范围确定XX集团未来业务选择的标准研究XX现有业务获得竞争优势的可能性 确定不同业务在XX集团中的战略定位 核心业务盈利模式选择及发展战略新业务领域进入策略 制定集团未来的业务组合范围现有业务的战略定位 组织现状分析总部组织调整方案 现有组织的战略适应性分析确定XX集团新的组织架构 集团管控模式选择 22 china beijing zs groupstrategy 200212001 对于XX集团目前的核心业务 摩托车制造 大通智汇建议应该首先从摩托车产业的整体价值链的总体发展趋势进行分析 摩托车产业价值链 So
16、urce RolandBerger StrategyConsultants DisneyAOLTimeWarnerEMIVivendiUniversalBertelsman新浪SOHU XX隆鑫力帆嘉陵本田 大量的中小型分销 零售商 三级供应商 二级供应商 一级供应商 零部件供应商 整车制造商 研发 核心部件生产 总装 分销 零售 物流商 分销 零售 新车 旧车 物流 金融及衍生服务商 服务 维修 配件 车队管理 NokiaEricssonSonyMatsushitaSiemensMotorola中兴通信华为TCL 海尔 康佳 波导 科建 金融 保险 租借 租赁 23 china beijing zs groupstrategy 200212001 并从产业周期的角度整体把握摩托车行业的发展潜力 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 起步期 快速增长期 成熟期 市场规模 低速增长期 竞争不是很激烈每个公司均可以从快速增长的市场中获得成长 市场增长速度放慢竞争日起激烈 价格持续下降 边际利润下降制造商开始注意市场细分以及品牌差异化 市场增长基本停滞市场竞
