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1、 SAP集团财务管控解决方案 张伟军 信息化环境下集团财务管控的要点分析 SAP集团财务管控解决方案 小结 集团财务管控的最新趋势 战略管控模式的特点与需求分析 集团管控模式剖析 国内企业集团在全球化 多元化进程中的诸多问题 组织机构层次复杂化 带来集团管控所需详细业务经营与财务信息无法实时准确获取 各个业务单元层层报送 汇总得来的数据是否是正确的 是否是当前最新数据 随着集团投资与并购进程以及自身的不断发展 组织架构的调整与变迁是经常性的 信息系统能否快速响应这些变化 而不影响业务的正常运营与数据采集 集团统一管控的业务流程与制度规范在执行层面的符合性缺乏有效的手段来监控 投资领域与财务主体
2、多元化 加大了集团风险控制的难度 如何兼顾重多投资主体 建立快速 精准的风险预警体系 产权关系复杂化 关联交易经常化加重了财务处理的难度 以汇总 合并的各业务单元经营和财力数据能否有效支持集团业务分析 决策支持 建立集团快速响应体系 支持集团长远发展 集团财务管理可划分为三种模式 集团的三种基本管控模式 财务控制型 战略管控型 经营管控型 不区分业务领域的收益最大化红利 资金回收企业的高质量 目标 财务控制型 财务控股 战略控制型 战略管理控股 经营导向型 经营管理控股 统一且细分的战略目标战略资源优化配置下属企业协调管理培养经营者队伍 所有企业战略和经营效果最大化经营控制 功能和业务领域优化
3、市场份额增加 多种经营化程度 完全分散的业务领域 核心产业围绕型或产业相关型 产业单一型或紧密联系型 经营业务重点 资产经营 商品经营 典型的放权型集团的财务管理结构 财务控制型 分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约 是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员 从而保证所有分部的需要 关键问题 优点 分部灵活性强 便于及时把握投资机会分部管理人员积极性高总部管理费用低 缺点 资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用难以很好控制分部对外投资 风险大易形成小而全 资源利用效率低各分部缺乏协同 总部 财务目标 分部 子公司 弱受控 部门战略财务计划投融资计划 上报预算 上交利润 业绩评估
4、会计报告 审计 混合型集团的财务管理结构 战略控制型 是否有足够清晰合理的制度框架 分部的分类和权责划分 是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件 关键问题 优点 对不同分部的管理更灵活 更有针对性集团不同目标可分别体现 缺点 总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆 从而产生新的不协调与低效率对各分部的分类与责权划分困难总部管理费用最高 总部 集团战略财务计划投融资计划 分部 子公司 强受控 分部 子公司 弱受控 战略计划投融资 资金集中 会计报告预算 业绩评估审计 利润上交 会计控制预算控制 业绩评估审计 典型的集权型集团的财务管理结构 经营导向型 各分部业务是否联系紧密 集中是
5、否利于形成规模优势 总部的管理控制能力是否够强 关键问题 优点 对战略更好的实施 控制与协调各分部能获得低成本的资金减少投资盲目性 经营风险降低便于衡量分部的经营状况财务控制统一一贯 缺点 分部缺少对集团战略与财务计划的制定参与分部间有冲突 总部的协调复杂总部管理费用高 总部 分部 子公司 强受控 预算控制 资金集中 业绩评估 会计控制 审计 集团战略财务计划投融资计划 不同管控模式的综合对比 经营导向型 战略控制型 财务控制型 控制的影响力 灵活 严格 业务的影响力 低 高 信息化环境下集团财务管控的要点分析 SAP集团财务管控解决方案 小结 集团财务管控的最新趋势 战略管控模式的特点与需求
6、分析 集团管控模式剖析 战略管控架构下财务与业务的管控是核心 作为集团系统管理的核心和根本出发点 财务管理在各个方面都能给予战略管控型业务管理以最有效的帮助 战略规划 投资管理 项目投资 兼并 和收购 企业经营和收益 人力资源管理 研发 集团的核心业务职能 多元但协同的业务发展 市场和业务的有效监控 稳定高效的资产及投资回报 新产品 新业务的发展 核心竞争力的强化 财务计划 预算 投资财务管理 业绩管理 资金管理 内部审计 对应的财务职能 财务信息报告 基于业务的财务分析 决策支持报告 整合计划流程 监控 集团战略控制型管控模式 集团的各个组成部分会交互作用 共同促成对所有权的范围和相互关系的
7、界定 法人治理 业务单元 总部 共享服务 对各业务单元的交易支持 对共享服务在战略与政策上的指导 总部和各业务单元间政策上的沟通 总部全面负责企业政策制定和各业务单元的协作整合处理监管者 股东 金融机构 法律机构 董事会及公众之间的关系建立公司整体的财务及运营目标并进行监控 共享服务负责存在规模效益或需要特殊技术的领域专注于为核心业务和集团提供支持服务 如 IT 人力资源等 业务单元注重于关键流程和支持流程中的价值创造对财务和运营指标负责对核心业务的重大决策负责 从集团管控视角来看 集团财务管理的关键任务是 信息管理 治理与预警 资源规划 领导与决策 数据标准 数据归集 数据加工 政策执行 风
8、险管理 规划 资源优化 分析解释 利益相关者 记录报告 机构管理 信息化环境下集团财务管控的要点分析 SAP集团财务管控解决方案 小结 集团财务管控的最新趋势 战略管控模式的特点与需求分析 集团管控模式剖析 全球集团财务管控的发展趋势 内外监管要求财务管理做好 管家 的角色 内外部监管要求 监管机构 董事会 其他利益相关者 资本市场 证券交易所 多元化的竞争环境要求财务管理做好 战略家 的角色 更多的资金投入 竞争日益激烈 成本降低的要求 并购 新服务项目 客户需求的变化 更活跃的利益相关者 集中 外包 信息技术的进步 技术更新的加速 集团财务管控面临的挑战 不断变化的经营和竞争环境对财务管理
9、提出了更大的挑战 要求财务管理很地协调并履行战略家和管家的双重角色和职责 将市场现状转化成动态战略与远景规划构筑并部署最佳的资本架构将战略转化成切实可行的目标 策略与业务计划引导核心财务目标的实现与评估 与主要的利益相关者 包括资本市场 监管机构等 进行合作 以确保他们持续的信任与信心管理完整的有效财务与非财务 如 客户和运营等 信息的记录与报告 符合特定利益相关者的要求发现并降低重大业务风险执行政策与监管规范 战略家 管家 在财务管控中 集团应扮演的角色与作用 集团总部的职能定位是集团管控模式的重点环节 在集团管控中 做为集团总部须承担 监控子公司的经营 集中化共享服务 子公司间联系的纽带
10、建立与执行战略 制定政策规范流程统一规范财务监控奖惩 资金统管协同研发人力资本中心法规服务市场战略与公共关系投资者关系管理 培训与交流传输网络化经营最佳实务移植 机会评估资本分配制定研究策略公司财务兼并与重组资源整合 基于战略管控型的集团冶理模式下的财务管理架构 核心的财务管理职能 管理重点 管理层次 战略业务单元 事业部 SBU 子公司 分支机构 集团总部 通过财务计划协助整个集团的战略规划 控制和协调通过预算落实集团具体的行动计划 目标分解和资源分配对各级企业充分及时准确的财务信息收集 整理与报告直接对二级企业 间接对基层单元的业绩分析与考评大型投资项目的决策和监控 集团资金的平衡和筹措优
11、化 规范和统一整个集团的高层次的财务政策和程序集中一贯的内部审计 通过财务计划协助本单元的战略规划 控制和协调通过预算落实本单元具体的行动计划和资源分配对下属企业充分及时准确的财务信息收集 整理与报告对基层单元的业绩分析与考评大型投资项目的建议 中小型投资项目的决策和监控头寸监控 现金流预测 内部资金平衡 与集团的往来融通优化 规范和统一本单元具体的财务政策和程序 详细的财务预算 目标的进一步分解财务核算 分析与报告 面向决策层和上级企业的信息需求 本单位内部的业绩分析与考评中小型投资项目的实施头寸监控 现金流预测 与集团和战略单元的往来融通 财务管理职能在集团战略管控模式下的体现 公司总部
12、分支机构 分支业务单元 共享数据仓库 整合的计划与业绩管理 整合的计划与业绩管理 投资项目审批与监控 项目建设过程监控 分公司 业务单元 行动计划财务计划业务计划 财务预算滚动预测 战略方案行动计划财务计划 投融资计划财务预算滚动预测 战略方案行动计划财务计划 投融资计划财务预算滚动预测 结算与调度中心 内部审计 伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势 财务管理出现了相应的集中 从而最大程度地平衡与利用资源 资金与财务信息 信息化环境下集团财务管控的要点分析 SAP集团财务管控解决方案 小结 集团财务管控的最新趋势 战略管控模式的特点与需求分析 集团管控模式剖析 目标 强有力的控制 要求 基于
13、战略管控型的集团冶理模式下对信息化的需求 流程与信息系统 计划与考核内部审计制度丰富的管理报表 高度的信息共享集成的信息系统灵活的信息获取 统一的业务流程统一的信息系统共享与外包服务 及时 准确的信息 高效的运作 信息与报告快速 透明 准确 易于建立快速 灵活的报告体系 战略管控模式对信息化的需求 行业满足多元化 跨地域的特性 1 集成的平台统一平台 统一的科目与代码管理体系 2 组织架构灵活的组织架构定义 满足集团不断变化与扩展的需求 规范与流程统一会计核算制度与管理流程 实现会计核算的规范化与管理分析的自动化 并压缩成本 集团财务管控模式 KPI 采购到付款 管理到报表 预算到分析报告 资
14、本化到报废 订单到现金回笼 战略 集团风险管控 资金调配与管控 集中统一的信息化管理平台 计划到生产完工 信息化环境下集团财务管控的要点分析 SAP集团财务管控解决方案 小结 集团财务管控的最新趋势 战略管控模式的特点与需求分析 集团管控模式剖析 集团财务管理模式 KPI 采购到付款 管理到报表 预算到分析报告 资本化到报废 订单到现金回笼 战略 集团风险管控 资金调配与管控 集中统一的信息化管理平台 计划到生产完工 分析 企业战略管理 业务分析 SEM BW 财务门户 决策 会计 FI CO 经营 协作 与业务系统的实时集成 是集团财务管控信息获取的基本条件 财务供应链管理 FSCM 公司服
15、务 TM CM RE 核算 多元化 SAP适用于26个行业的企业解决方案 钢铁行业组件 SAPNetWeaver网络技术平台 SAPSCM供应链管理 SAPPLM产品生命周期管理 SAPSRM供应商关系管理 SAPCRM客户关系管理 SAPERP企业资源计划 集团组织架构的复杂性及管理要求的多样性要求信息灵活应对 基于不同用途的建立不同的会计科目表 运营会计科目表 股份 1101010111110101114101011401010121010101 运营会计科目表 XXXX 11001 运营会计科目表 公司 11010201 集团会计科目表 集团 1010001020002010002020
16、00310001320001410000410500420100420201510000520000505000710002720000999999 国家会计科目表 中国 110111111141140121014101510151315141 国家会计科目表 美国 101 公司代码 财务会计科目 成本中心 内部订单 项目 业务类型 利润中心 面向集团管理复杂多变的业务需求 提供不同的管理维度 管理会计科目 财务会计扩展科目 用户自定义科目 获利能力段 基金 基金中心 承诺项目 结算期间 特殊区域 8888 11010100现金51410200工会经费 1003人力资源部 8002公司 实际记帐维修成本 建立集中统一的集团财务管理体系 XX股份 矿业公司 炼钢 炼铁 XX集团 一炼钢 二炼钢 内部业务核算内部利润核算监控考核各业务单元 公司的投资 筹资管理公司的业务经营 工程建设公司的财务预算和计划会计核算 财务分析税务申报 缴纳 工资的发放等管理 集团的总体投资 筹资管理集团的财务预算和计划集团的利润分配 资金管理经营计划 利润 成本等经营活动的分析对各公司的业绩考核 平行分类账
