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1、培训要为企业战略服务培训要为企业战略服务很多企业管理人员对培训的认识，往往局限在提高员工的能力和素质的层面上，当然，培训的这一功能不可忽视，但是，培训有更重要的战略作用，就是通过组织着眼未来的培训，可以实现企业的产业化升级，可以帮助企业建立一个产业化集团，改变企业原来单一的产品，实现企业产业的多元化，形成产业集团，再通过多产业的专业化，实现企业向企业集团的方向发展。“六建”的核心业务是建筑，但是，我们可以向建筑行业的上、下游产业，以及相关产业发展，逐渐改变原来建筑行业普遍存在的单一产业结构。在建筑业的上游产业，有建筑设计、建筑咨询、建筑监理、房地产开发、投资等。下游产业有采购、物流、劳务、信息
2、和物业等。相关产业有路桥、市政等。而这些产业是原来建筑行业的员工所陌生的产业，是非专业的产业。因此，要实现由非专业向专业的过渡，就必须依托培训。这是一种关系到企业未来重大战略调整和发展方向的培训，必须注重发挥培训的战略性作用。为了实现“六建”成为一个企业集团的战略目标，“六建”曾利用“十五”计划的5年时间和“十一五”计划的5年时间，通过培训实现了由学习型企业向知识型企业的转变。作为一个在市场经济中求生存的企业，我们不能老是被动地跟在别的企业后面学习。一定要通过组建学习型企业，具备很强的能力和知识，迅速进入建筑的上、下游产业和相关产业，迅速地进入新领域、新行业和新地域。培训还可以不断提升企业的素
3、质和能力。一些管理人员在培训中往往注重于提高员工个人的技能和素质，而忽视提升企业整个团队的素质和能力。培训就是要解决好团队和个体的矛盾。培训首先是要着眼于提升整个团队的素质和能力，然后才是提升个体的能力和素质。“六建”所制订的培训目标，是要为实现“六建”成为全国性的品牌企业服务。目前，“六建”还只是一个全国性的知名企业。尽管是湖南省的品牌企业，在全国还算不上品牌企业。培训要为打造“六建”成为全国性品牌企业这一战略目标服务。这个目标完成后，我们要继续将湖南六建打造成为国际知名企业、国际品牌企业。到那个时候，培训就要因应新的战略目标，制订新的培训规划，采用新的培训手段，培训国际通用型人才。由于从非
4、常高的起点上要求培训服务于企业的战略需要，所以培训的成效就显得非常重要。而人力资源部总是对培训的评估和控制感到一筹莫展。“六建”领导层认为，这是由于没有将培训纳入企业整体的管理规划中去，是在孤立起来做培训。只有将企业培训纳入企业整体的管理规划，培训才会有方向感，企业的培训工作才能够做到有的放矢。也只有这样，企业的评估和控制才能真正实现。首先，培训要有很强的计划性和目的性。建筑企业的培训工作，其实是很多行业中最难以开展的，但“六建”还是克服了一切困难，保证将每一个员工都纳入培训计划。公司通过对岗位进行分析，将完成工作任务所需要的各种素质和技能分离出来，然后根据这种分离的结构组织培训，这是人们经常
5、所提高的岗位培训。通过岗位培训，使岗位工作人员能够胜任本职工作。其次，培训要有专业的培训公司和专家。培训工作可以适当地外包。由于培训是为企业战略服务的，所以如果质量不高，必然会影响到公司战略目标的实现，同时又增加了公司的成本。适当外包的培训，不但可以将企业管理人员从繁重的管理和培训中解放出来，还可以保证培训质量，培训的投入产出比就会有好得多。第三，要加强培训的过程考核与结果考核。要将培训考核的结果与员工的个人薪酬与晋升挂钩。没有通过培训考核的员工拿三档工资，通过培训考核的员工拿二档工资。每个档次拉开10%的差距。在晋升方面，在进行岗位分析时，就考虑到了岗位所需具备的各种素质和技能培训标准，并将这种培训作为岗位的关键条件之一。岗位提升了，岗位所要求具备的各种素质和技能的培训标准也就提高了。在企业内部实行岗位竞聘时，如果你没有达到这个岗位所要求的培训标准，你就没有资格参加竞聘。个人参加的学习和培训，只要合格，通过了学习考试和培训考核，所有的学习和培训费用由公司承担，不合格的，则由学员本人承担。这样，通过激励与约束并举，以激励为主，约束为辅的办法，公司每一次组织的培训，质量都比较高，并逐步形成了“六建”人人爱学习，人人会学习的良好氛围。
