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1、2002年安达信版权所有 证券股份有限公司绩效管理体系培训 2001安达信公司版权所有 目录 绩效管理培训的目的安达信绩效管理体系介绍案例分析后期工作安排附件 绩效管理的若干概念绩效管理循环平衡分数卡绩效指标体系 2001安达信公司版权所有 交流与加强 对于绩效管理的科学理念通过案例 帮助 了解安达信绩效管理体系的方法与模型为工作步骤的顺利展开打好基础 共同开发各部门的关键绩效指标 培训目的 2001安达信公司版权所有 目录 绩效管理培训的目的安达信绩效管理体系介绍案例分析后期工作安排附件 绩效管理的若干概念绩效管理循环平衡分数卡绩效指标体系 2001安达信公司版权所有 企业经常思考的几个问题
2、 企业应该怎样有效地沟通和实施战略 怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持 怎样衡量企业的变革与创新是否成功 企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现 2001安达信公司版权所有 传统绩效管理的局限性 传统的绩效管理重点在于绩效评估 且多重于财务方面的评估 其局限性在于 只是人事 薪资制度的一部分 并不是一个完整的管理工具 无法向管理层指出改进的方向仅仅抓住财务指标 容易造成企业的短视只评估了已经发生的企业活动 没有对未来进行分析指导 2001安达信公司版权所有 绩效管理的概念 绩效管理是将公司的战略 资源 业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系 2001安达信公
3、司版权所有 企业需要重视绩效管理的理由 绩效管理能够 为实现企业战略提供有效的支持将企业的资源集中在最重要的任务上鼓励员工正确的行为表现 并促进员工进行持久的改进加强对于部门和员工表现的可衡量性 2001安达信公司版权所有 绩效管理的三个组成部分 一个集成的 持续的评估 报告和行动循环而非 一次性 事件 以监督 报告和分配绩效职责 人 流程和技术与战略和绩效管理程序连接 确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术 绩效管理循环 绩效管理文化 绩效管理基础架构 一种责任 权力和义务的文化 支持接受职责和达成绩效目标 2001安达信公司版权所有 安达信的绩效管理体系 业务部门利润预算资金预算管理部门费
4、用预算资金预算部门财务类KPI 战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI 年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI 考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门 每日每周每月每季度每年 2001安达信公司版权所有 绩效管理体系与公司战略的关系 有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的 差距 业务单位 部门 流程 业务单位创造了价值么 长期 短期 怎样创造 业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么 这个业务单位的资源请求的影响是什么 如何评估业务单位绩效 如何监控 怎么定义公司的 价值 如何把 价值 与我们日常运营联系起来 我们如何评估我们的决策对战略和财务
5、的影响 用什么决策标准来分配公司资源 为什么这些标准要改变 什么是我们负责的绩效界限 目标 我们是否要跟踪 部门绩效如何对业务单位目标做出贡献 我们是否受到成本 质量和时间绩效的影响 什么是我们负责的绩效界限 目标 我们是否要跟踪 公司 公司层面关心的问题 业务单位关心的问题 部门预算 绩效管理报告体系 战略规划 部门业务规划 个人绩效考核 绩效管理沟通 执行 2001安达信公司版权所有 营运计划 绩效管理体系与业务规划的关系 企业的目标 经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划根据一体化集成原则 行动计划从总公司开始逐层制订分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划 优化部门的关键业务活动 制
6、定出部门的非财务类关键绩效指标企业各级通过绩效考核指标落实责任 并及时反应行动计划和预算的执行情况 绩效管理 绩效管理 绩效管理 企业 业务单位 营运计划 营运计划 目标 关键业务活动 非财务类关键绩效指标和目标 目标 关键业务活动 非财务类关键绩效指标和目标 目标 关键业务活动 非财务类关键绩效指标和目标 基层组织 部门预算 绩效管理报告体系 战略规划 部门业务规划 个人绩效考核 绩效管理沟通 执行 2001安达信公司版权所有 预算 绩效管理体系与预算的关系 在公司中 预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是财务类关键绩效考核指标的基础 预算数据是公司各部门的比较标竿公司和部门通过绩效考核指
7、标落实责任 并及时反映行动计划和预算的执行情况 预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制 确保预算的切实贯彻 战略目标 公司绩效 部门绩效 目标1 目标2 目标3 财务类关键指标1 财务类关键指标2 财务类关键指标3 财务类关键指标1 财务类关键指标2 财务类关键指标3 个人绩效 关键指标1 关键指标2 关键指标3 公司预算 部门预算 考核基础 考核基础 生成数据 生成数据 部门预算 绩效管理报告体系 战略规划 部门业务规划 个人绩效考核 绩效管理沟通 执行 2001安达信公司版权所有 平衡分数卡 财务 绩效管理报表体系 公司和部门通过预算和绩效考
8、核落实责任后 在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异 使管理层能够及时获得企业经营的信息 督促各部门完成绩效的目标在绩效管理报表体系中 根据考核的频率可以分为周报表 月报表 季报表和年报表 同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异 起到向管理层及时预警 有效监控的作用 财务季报表 平衡分数卡月报表 财务月报表 收入周报表 平衡分数卡季报表 财务年报表 平衡分数卡年报表 月度 季度 年度 考核频率 每周 部门预算 绩效管理报告体系 战略规划 部门业务规划 个人绩效考核 绩效管理沟通
9、执行 2001安达信公司版权所有 绩效管理报表体系 平衡分数卡月报表 示例 2001安达信公司版权所有 2000年度财富全球1000强中 40 的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效资料来源 GartnerGroupInc 平衡分数卡的概念 平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具平衡分数卡包含了财务测评指标 能够用来揭示已采取的行动所产生的结果 同时 它又用涉及顾客满意度 内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充 从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现 2001安达信公司版权所有 财务我们如何看待所有者提出的财务目标 为确保财务的成功 我们
10、应如何面对股东 内部营运为了客户 我们必须在何处有优秀的表现 为使股东和客户满意 我们必须在经营程序上超越什么 客户市场我们如何看待希望吸引到的客户 为完成使命 我们应如何面对客户 人员与发展我们如何取得更好地发展 为完成使命 我们将如何保持变化与改进的能力 资料来源 R S Kaplan和D P NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview 1996 平衡分数卡 由战略导出的四个方面 愿景与战略 2001安达信公司版权所有 平衡分数卡 四个方面的关系 团队建设 高素质的队伍 高
11、效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 满意的客户 高盈利 充足的现金流量 提高员工劳动生产力 财务方面 客户市场方面 内部管理方面 员工 学习方面 2001安达信公司版权所有 平衡分数卡 考核层面之间的联系 营业部 部门关键流程 成本 质量 时间 运用平衡分数卡将公司目标分解至业务部门 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现 公司关键流程 成本 质量 时间 分解公司的关键绩效指标到部门 并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现 2001安达信公司版权所有 财务表现利润
12、增长率客户市场公司客户满意度 平衡分数卡的分解 公司 营业部 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 呼叫中心 财务表现收入完成率费用预算率客户市场经纪业务客户满意度 客户市场客户投诉解决率 客户市场来电应答等候时间客户咨询当场解决的比例 财务表现收入完成率费用预算率客户市场营业部客户增长率营业部客户流失率营业部客户投诉数 示例 2001安达信公司版权所有 目录 绩效管理培训的目的安达信绩效管理体系介绍案例分析后期工作安排附件 绩效管理的若干概念绩效管理循环平衡分数卡绩效指标体系 2001安达信公司版权所有 背景介绍 我们的客户是一家国内知名的证券公司 随着业务的发展 公司同时面临着准备上市
13、的压力 公司现有的人力资源体系不能适应越来越复杂的要求 公司希望建立一套与企业总体发展战略相吻合的人力资源管理机制 其中包括以提高绩效为导向的绩效管理体系和一套在内部公平 外部有竞争性的薪酬体系 以吸引和保留人才 岗位评估及能力素质模型 加强人力资源管理 部门绩效管理体系 薪酬体系与激励机制 2001安达信公司版权所有 客户在绩效管理方面遇到的问题 对于业务部门的考核指标单一 没有充分考虑不同业务部门的业务性质 战略地位和工作条件缺乏对于管理支持部门的绩效管理工具绩效管理 薪酬福利制度与公司的整体战略三者之间缺乏紧密的连结对于部门间协作的效果缺乏有效衡量工具对于员工的发展培训不够重视缺乏组织间
14、有效的沟通 各级员工间的交流不够充分 2001安达信公司版权所有 我们的工作方法 绩效管理的文化和信息技术环境 绩效管理概况 培训 方案实施 2001安达信公司版权所有 我们的工作方法 关键绩效指标的特性测试样张 示例 2001安达信公司版权所有 我们的工作方法 关键绩效指标的平衡性测试样张 示例 2001安达信公司版权所有 我们的工作方法 关键绩效指标的相关性测试样张 示例 2001安达信公司版权所有 我们的工作方法 平衡分数卡 示例 2001安达信公司版权所有 针对的问题设计方法效果 我们的解决方法 对于业务部门的考核没有成文标准和系统流程被考核的业务部门不十分清楚公司对部门的具体考核要求
15、 对不同部门之间的协作度 如投资银行部和研究部之间的工作协作分工 缺乏统一的衡量办法 公司对于业务部门和管理部门的考核可以遵循一定的章程 减少随意性操作 公正地衡量各部门的绩效表现 增强了部门对考核目的和标准的理解 减少暗自攀比的现象 一个部门为另一部门带来利润的同时也可以提高本部门的绩效 从而鼓励了不同部门之间合作 提高其共同为公司创造收益的积极性 建立一套系统的绩效管理体系 包括公司各部门的平衡分数卡 绩效考核的具体方法和流程 各部门的职责等 将这套管理体系文档化 并在公司上下进行沟通 正确引导员工对于考核的态度 在综合的考核指标体系中纳入考核部门协作的指标 协作完成收入额 由公司高级管理
16、层根据具体情况来决定该指标的权重 实际得分等 2001安达信公司版权所有 针对的问题设计方法效果 我们的解决方法 公司对不同业务部门 除营业部 的考核均以当年的利润完成情况作为核心目标 没有充分考虑到各部门不同的业务性质 战略地位及工作条件等 避免了业务部门单纯追求利润的短期行为 从多方面综合对业务部门进行考核 业务部门的发展能够体现出起在公司的不同战略地位 多种考核指标相结合 减少了对不同业务部门之间考核不合理的现象 综合考虑业务部门的考核指标 不仅考核业务部门的财务表现 如 利润增长率 也对其客户市场 员工发展等方面 如 客户满意度 人均培训时间 进行全面的考核 区分对待不同的业务部门 设计不同的指标 例如对于经纪业务部门来讲 由于经纪业务是公司的传统业务 是公司的主要收入来源 因此对其财务方面的考核主要是 利润完成率 等 但是对于资产管理部等公司的新兴业务部门 则还要同时考核其 收入增长率 等 以评估其业务的发展情况 2001安达信公司版权所有 针对的问题设计方法效果 我们的解决方法 营业部的考核虽采用了不同指标的加权平均方法 但利润收入仍占大部分比重 对于各地营业部不同的发展阶
