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1、联想集团HR胜任能力体系及应用介绍 议题 联想集团HR胜任能力体系的发展方法联想集团HR胜任能力体系简介联想HR胜任能力体系的应用 联想HR胜任能力体系的发展方法 翰威特咨询模式 与经营目标和战略相统一的能力体系 与经营目标和战略相统一的能力体系行为决定结果 翰威特发展胜任能力体系的方法 联想的HR序列战略定位 贡献和关键能力 模型框架 能力要点行为描述 能力模型 人员 程序 变革的先驱促进企业的变革 就变革的成功要素成为企业领导者参谋 确保必要的沟通到位 行政事物管理专家人力资源政策和制度如何维护管理平台 人力资源事务性工作 员工代言人关注影响员工敬业的因素是什么 企业在这些要素方面做得如何
2、 战略性人力资源是否具备支持企业经营目标的组织模式成为内部顾问 日常 运作导向 未来 战略 业务导向 人力资源作为企业经营的战略伙伴 人员 程序 变革管理有效沟通组织影响力协调推进领导力 HR行政事物管理HR专业知识客户导向有效的实施HRe技术 员工代言人有效沟通组织协调影响力个人信用 战略经营理解客户导向适应性领导力 日常 运作导向 未来 战略 业务导向 人力资源作为企业经营的战略伙伴 联想HR序列能力体系建模的思路 战略定位 HR序列的使命和目的 HR序列为实现联想战略目标和构建联想关键能力应作出哪些贡献 联想HR的战略定位和贡献是什么 关键职责和评价指标 HR序列的核心流程 要保证执行该
3、序列的关键职责 有哪些关键活动 有哪些关键关系 有哪些关键产出 关键角色与胜任能力 为实现HR序列的关键职责 需要什么样的关键角色 关键角色的职责和胜任能力是什么 胜任能力模型的应用 盘点现有HR人才的能力状况进行有效的HR人才的培养和职业发展管理绩效和激励选拔HR人才 HR序列的关键职责是什么 HR序列的关键绩效领域是什么 其关键绩效衡量指标是什么 联想HR专业序列 联想HR专业序列的能力模型框架 专业能力 通用能力 联想HR序列能力模型框架 HR序列通用能力 经营理解 HR专业技能与服务 变革管理 联想全员核心胜任能力 协调推进 联想HR序列的通用能力 建立个人信用客观理解他人正直 职业道
4、德感维护公正的行为 能快速捕捉信息信息分析和总结有效呈现分析结果 客观公正 人际沟通 分析能力 团队合作 有效的沟通方式分析沟通对象的想法有效反馈达成共识 参与性主动承担责任共享知识和经验 联想HR序列的专业能力 了解企业内外部经营环境联想的战略重点各业务群组的特性和发展阶分析业务对HR的潜在需求系统审视HR解决方案 掌握HR专业知识和相关法规政策熟悉人力资源实务操作了解HRISHR职能的优化和内部流程改进指导业务经理使用HR管理工具 经营理解 协调推进 人力资源技能与服务 变革管理 人力资源内部的协调与合作有效推进具体的人力资源项目有效与不同层面的业务管理人员沟通协调各种内部关系和需求 了解
5、变革的内外部驱动力有效推进公司战略所主导的文化 组织结构 人员结构等变革建立相关程序 有效与管理人员和员工沟通变革的必要性及其影响 联想HR专业序列胜任能力模型应用 发展为导向 能力盘点与分析 制定人才配置策略有针对性地管理人才职业发展与培训管理绩效和激励 能力盘点与分析 员工 能力现状 差异及发展方向组织 通过盘点 制定HR序列能力提高和人才培养策略 能力盘点与分析 专业能力 层级 A C D 1 2 3 员工 能力 A B C 组织 B D 盘点结果的应用 人才分布图 C 发出警告 进行指导 安排不同职位 C 淘汰这部分人员 A 计划职位提升或特殊项目 B 不动这部分员工 管理他们的薪资基
6、于合理水平 A 制定相应的职业发展计划给予他们奖励 A 明确能力发展重点以提升整体能力 绩效 能力 低 中 高 低 中 高 最优秀的员工 最差的员工 低 胜任能力模型应用 职业发展 确定HR序列职业发展路径把胜任能力 定义与各个阶段结合起来以胜任能力要求描述建立各阶段关键角色简介提供发展资源指导 职业发展讨论 了解 能力层级 能力层级 评估结果的四个方面 高 高 低 胜任能力模型应用 培训与发展 确定实现岗位职责 发展方向所需的胜任能力确定目前的胜任能力实施差距分析分析目前的培训 发展活动如何解决差距问题发展 重视与胜任能力模型重点一致的课程提供个人发展计划需要的资源 胜任能力模型应用 管理绩效和激励 就绩效规划中的能力发展达成一致意见在整个年度主管为员工提供正式 非正式的指导与反馈胜任能力发展影响绩效评估结果 主要因素 级别一 级别二 级别三 薪资级别 薪资机会 级别一 市场薪资 胜任能力层级 薪资目标 下层地带 中层地带 上层地带 5 胜任能力模型应用 管理绩效和激励 问与答
