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1、如何提升执行力 集团人力资源部 申大辉让我们先看这样一个故事:东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产,后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是,日本只派了几个人来,除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外,其他的根本没动。制度没变,人没变,机器设备没变。日方就一个要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去!结果怎么样?不到一年,企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么?执行力,无条件的执行力! 1955年财富500强企业中,今天仍然存在的还不到一半;全球华人家族企业的寿命为10.3年;缺乏执行能力正是众多中外企业失败的根本原因。财富
2、杂志认为:“只有10的有效战略得到了有效执行”;“70企业失败的原因不是因为缺乏好的战略,而是缺乏有效的执行。中国企业绝对不缺少伟大的经营理念,而是缺少持之以恒的信仰、承诺和执行。没有执行或执行不到位,这就是问题的关键。什么是执行?说法一:执行就是把事情做完。说法二:执行是有关于公司的经营,与构想或规划相对的。执行是去实践我们的目标。说法三:所谓执行就是务实运作的细节(韦尔奇语)。说法四:执行就是把战略转化为行动计划,并对其结果进行测量(郭士纳语)。目前最流行的说法来自拉里博西迪和拉姆查兰的阐述:“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分,它是目标和结果之间不可缺失的一环。”什么是执行?
3、执行是一种纪律,是策略不可分割的一环。 执行是企业领导人首要的工作。 执行必须成为企业文化的核心成分。 所以说执行就是实现既定目标的具体过程。分析致加西亚的信 当美西战争(注:1898年4月,美国与西班牙发生的争夺殖民地的战争)爆发后,美国必须立即跟西班牙的反抗军首领-加西亚取得联系,加西亚在古巴丛林的山里,没有人知道确切的地点,所以无法写信或打电话给她,美国总统(麦金莱,1897-1901,美国第25任总统)必须尽快的获得他的合作。怎么办? 有人对总统说:“有一个名叫罗文的人,有办法找到加西亚,也只有他才能找到。” 他们把罗文找来,叫给他一封写给加西亚的信。关于那个“名叫罗文的人”,如何拿了
4、信,把它装进一个油布制的袋里,封好,吊在胸口,划一艘小船,四天之后的一个夜里在古巴上岸,消失于丛林中,接着在三个星期之后,从古巴岛的那一边出来,又徒步走过一危机四伏的国家,把信交给了加西亚这些细节都不是我想要说明的,我要强调的重点是:麦金莱总统把一封写给加西亚的信交给了罗文,而罗文接过信之后并没有问:“他在什么地方?”更没有提出任何条件。这是什么?这就是执行力!一般人可能会问加西亚是谁?加西亚住在哪里?我怎么去找加西亚?如果加西亚不在怎么办?我有没有车费?我什么时候去?其实我们的毛病是“问得太多,做得太少”,“讲话的一大堆,做事的很少” 。相应的,我们也就缺乏了执行力! 一般情况下,执行力差的
5、企业经常出现在:高度集权的管理模式,职责不清的管理层次,不稳定的管理机制,观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之,或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因,采取相应的措施,以保证企业管理良性循环地发展。企业要培养好的执行力,应从以下四个方面加以考虑: 一、好的执行力必须有好的管理团队。 如何培养团队,发挥团队的整体优势,营造有效的管理执行力,要从主观和客观两个方面做出努力。从客观上讲,要努力营造一种“团队协作”的整体氛围,强调工作中的“三办事”原则,即:按程序办事,按制度办事,按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责,而不是对“人”负责,淡化个人的作用,强调遵守同
6、一条规则,直接完成工作的终端。在这个问题上,团队的核心人物尤为重要,其本人不要打破已制定的规则和程序,更不能违反客观规律,从而实现有序管理。同时,被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人,遵守业务流程,提高管理效率。从主观上讲,团队成员都要增强大局观念和整体意识,不要强调“自我为中心”,而是强调“整体利益为先导”,当发生不协调时,应该“求大同存小异”,多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从,无人负责我负责”的精神。 在有效的执行力执行过程中,团队成员的素质很重要,核心人物要对四种人加以辨别和改造,并明确相应的界限: 1、明确“老人”与“能人”的界限,资历不等于能力。在企业里长期无所作为,在
7、“好的班子”、“好的带头人”的大树下乘凉的管理者,不要因为其资历深,时间长,坐的稳而长期在企业混日子,否则这样的管理者多了,因人浮于事而受员工的反感,再好的“带头人”也带不动员工和企业,更谈不上企业的执行力。 2、明确“老好人”与“管理者”的界限,人缘不等于民心。“人缘”不可以与群众基础划等号,更不可能与群众衡量管理者的标准划等号。在管理问题上,要提倡“不当和事佬”的理念,坚持管理上要“真改严管”,用管理者的一身正气来强化执行力,这就要求管理者必须以身作则,正人先正己,自己不能起到表率作用,对任何执行层都不会产生执行力。 3、明确“殷勤”与“效益”的界限,老成不等于精明。企业最怕的是殷勤、周到
8、的人多,为领导分担压力,多做有效工作,承担责任的人少。随着市场经济的不断发展,企业改革的不断深入,那种不了解市场营销与技术创新,不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的“落伍”管理者,那种观念陈旧、四平八稳干工作和满足于跑跑颠颠、送来送往,抓不住大事的“无为”管理者,必须及早退出管理的舞台,否则再好的执行力都会在这些人手中失效。 4、明确“言词”与“为人”的界限,表白不等于清白。管理者在企业管理过程中应坚持“勤政是本,廉洁是根”的原则,员工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常的重,把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者,好的管理者加上良好的
9、心态,对执行层会产生良好的执行力。 二、要注意制止“危险文化”的滋生、发展。 随着执行力不强的企业 ,不负责任的管理者与日俱增,管理效率大大降低,“报喜不报忧”和“办公室政治”等文化在企业内部开始蔓延,企业内部管理者之间的扯皮现象增多,企业内耗迅速上升,管理执行力流于形式,企业很多工作无法落实到位,由于企业“老板”应付企业内部的精力增加,企业领导已无暇顾及企业的外部竞争,企业因此而导致失败。 三、好的执行力需要明确管理层的责、权、利。 管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大,不同层次的管理者应拥有权力、利益,应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念,在管理
10、过程中,担心给与个人的权力过大而难以控制管理局面,有意识地形成一种监督机制,这是可以理解的。但在现实生活中,有的企业领导人为达到控制的目的,表面上实施了“放权”,但却事事派专人进行监督,根本就谈不上放权,被使用者无法坚持工作,逆反心理增强,此时的执行力为“零”。 责、权、力不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督理念,不把心思放在工作上,而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题,以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚,长此以往,“歪嘴”的人员就会增多,领导若不加以调查分析,很多管理者就会成为领导的“刀下之鬼”,即使一时躲过,由于监督者有“众口烁金”的功能,领导也会
11、对使用者产生质疑。监督者这种越级汇报、越级反映的不恰当的做法使得主管领导无法安心工作,执行力减弱,误解就会增多,工作无法正常开展。企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任,对有能力的人要及时发现,及时提拔,告诫经常越位而搬弄是非的管理者。四、好的执行力要有好的管理机制。 随着企业的发展,规模的不断扩大,企业管理人员要在管理模式和管理机制上下功夫,要夯实制度管理的基础。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度,需要建立一个顺畅的内部沟通渠道,更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人,而非人管人”的管理制度,增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕,而缺少行之有效,人
12、人平等,贯彻始终的制度管理是可怕的,它会导致管理流程混乱。因此,企业只有通过严格的制度管理,打破“人管人”的旧框架,实行“制度管人”的管理方式,才能将管理职能化、制度化,明确管理者的责、权、利,从而避免“多头领导”,提高管理效率和管理执行力。 制度制定后关键是执行,再好的制度,没有人去执行或执行力不到位也是没有用的。管理上切忌只喊口号不做事,有的企业制度制定的比较完善,并把制度编制成册,或经常把制度性的标语贴在外面,可是在执行过程中往往就变了样,不知道这样做是给企业内部员工时时提醒以求深入人心,还是摆个样子给外人看看而已。因此,制度制定后并不等于达到了管理的目的,关键是通过制度管理实现有序管理
13、,使管理有法可依,并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下,员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标,以强化各级管理人员的执行力。 企业有好的管理模式,好的管理机制,好的带头人,明晰的责、权、利关系,员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发挥,管理的执行力就会强化,管理的“平台”就会突破,这是企业提高管理效率,走向长寿的重要手段。 通过这点我们也得出了要做好执行力需要几下几方面原则上。 执行力管理中四个原则 企业管理过程中,执行是非常重要的一个环节。没有执行,任何好的决策或目标都不可能成功,企业的发展也不过是海市蜃楼、昙花一现。执行力是执行人和制度之间一个融合的过程,没有制度保证
14、的执行力是很难实现的。同样,没有执行人去保证的执行,也不过是句空话。所以在管理当中,关于执行应坚持以下几个方面的原则。 原则一:企业已经决定的事情,任何人都不得以任何理由提出异议企业运作永远都是团队的运作,不是哪个人的运作,任何决策都必须坚持。其实对于决策运用,实际操作永远比理论更重要,团队只有具有了统一的目标,其执行才有可能。任何一个决策本身就具有优势和劣势,企业的各个层面都应为该决策负责,所做的不是讨论该不该做,而是如何做好。 原则二:企业有明确规定的,必须坚决执行任何企业都存在大量的流程和管理规定等,但在实际工作中,真正能够操作起来的并不多。有些人总是以这样或那样的理由不遵守规章制度,这
15、是企业执行不利最关键的原因。规章制度是企业的“内部宪法”,必须遵守,否则就应该付出代价。企业的某种行为或约束可能存在这样或那样的问题,但这些都不能作为不执行的借口。所以许多伟大企业的做法是:做事情之前,先看是否有相应的规章制度。如果有,不会给出任何借口,严格依照制度执行。如果对制度不满意,可以用另外的途径反映,但是事情必须要先做。 原则三:企业没有明确规定的,必须坚持先做事情后汇报如果企业没有相应的规定,大家首先应对该事情进行解决,在解决问题的同时,反映上去。由相关部门对该事情进行分析,如果是以后还可能发生的事情,就组织相关人员将该事情制度化;如果是一次性的事情,则可以按特例处理。 原则四:企业执行力必须坚持以结果为导向执行力多是一种过程。但是对于企业来说,是只相信功劳而不相信苦劳的,因此,好的企业执行力是以结果为导向的,根据执行力结果的不同给出相应的奖励或处罚。执行人对任务负有全责,同样也对任务的结果负有全责。 执行力不好的原因是多方面的,要培养执行力,就必须解决以下八个方面的问题: 一是解决管理者没有常抓不懈的问题 大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持,虎头蛇尾。 小的方面是有布置没检查,检查工作时前紧后松,工作中宽以待己,严