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1、南京市商业银行人力资源管理系统改进项目绩效管理方案华信惠悦二零零四年三月三十一日PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 目录 绩效管理系统设计 绩效管理系统与薪酬系统的联系 附录 行总部各部门考核要点 核心价值/行为描述 银行业绩效指标库PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 南京市商业银行绩效管理系统的现状和问题绩效管理体系不够全面，缺少绩效计划部分。支行和其他经营性部门的绩效指标较为明确，以业务相关指标为主。但是管理部门，特别昌部门负责以下员工无法清楚地了解银行对自己的要求和期望以及自己的工作与银行、部门的整体绩效之间的联系，评估的标准也难以完全
2、得到员工的信服行总部部门考核包括本职工作考核、基本工作目标考核和全行奋斗目标考核。前两项考核以定性为主，容易受到其它因素的干扰和影响，不能最大程度地反映其工作绩效的真实性。第三项考核由于涉及超额奖，会使未承担全行奋斗目标的部门感到不公平各部门对内部员工的绩效考评往往领导凭自己的标准和印象打分绩效管理体系缺乏绩效指导和沟通环节，员工感觉透明度和公平性差考核结果与变动收入和人力资源其他环节并没有紧密结合PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 南京市商业银行绩效管理体系的设计思路 完善流程，充实绩效计划和绩效沟通环节 重视绩效指导而减少考评次数。年终（或每半年）进行绩效评估（适
3、用非业务拓展职位） 采用量化指标和工作目标相结合的办法，抓住重点，精选指标，便于评估 充分沟通绩效评估原则，增加系统的透明度和公平性 充分体现不同职级、不同岗位对银行业绩的影响差异 综合考虑员工个人绩效和团队绩效，设定相应绩效奖金比例PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 绩效管理系统综述 绩效管理系统包含绩效计划、绩效指导和强化以及绩效评估及回报三大流程绩效计划和目标设定绩效管理系统绩效评估及回报绩效指导和强化员工和经理相互承担责任PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 绩效计划及目标设定原则有效的绩效指标及其目标的制订遵循具体性、可衡量性、相互认
4、可性、可实现性和业务相关性（SMART）等原则。“S”业务相关原则要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的业绩指标，不是指标越多越好业务相关原则要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的业绩指标，不是指标越多越好“T”绩效考核指标及目标设计可衡量原则绩效完成程度可客观衡量。定量指标可以量化计算，定性指遵循的原则可实现原则绩效考核指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可“M”标可以用双方都能理解的标准（阶段目标、阶段效果、时间节点等）衡量相互认可原则以通过努力后实现的“R”“A”上下级在沟通基础上对要达到的绩效目标有相互共识PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创
5、建 绩效标准的设计思路绩效标准设计的主要思路是从公司战略目标和年度计划开始，通过关键成功因素分析，结合各部门和岗位的职责，把岗位与公司整体发展战略联系起来。组织绩效员工绩效PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 公司公司战略目标和年度计划公司关键成功因素公司关键业绩指标实施和控制各级部门各级部门的目标和策略各级部门关键成功因素各级部门关键业绩指标实施和控制岗位公司战略目标和年度计划公司战略目标和年度计划部门绩效标准的设计思路在建立部门绩效标准时应考虑以下关键领域：财务管理服务和支撑部门对预算、费用及资产的管理部门对支行和其他部门提供的报务和支撑的效率和质量业务（管理） 通
6、过制订规划与制度，检查验证制度的执行，为组织作出贡献 规划制订：部门参与制订的长短期规划 信息管理：部门所收集、存档、分析、沟通/汇报的信息 制度贯彻：部门为确保制度的正确贯彻所进行的工作人员管理通过管理他人或有助于团队效率的提高，为组织作出贡献人员发展：为员工的专业发展所进行的工作人员管理：为确保部门运作高效而进行的人员管理工作，如：确保恰当的员工数量或发展团队合作PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 部门绩效标准到岗位的分解从部门业绩标准分解到部门内部的岗位，通常会经过以下步骤：对于部门经理，部门业绩标准即是其业绩标准对于部门内部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选
7、择、分解、或设定关键绩效指标： 如果部门业绩标准和职责完全相关，则选择相关的项目 如果部门业绩标准和职责部分相关，则分解部门内部的相关项目 如果部门业绩标准中没有完全包括，可以进行另行设定业绩请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工业绩标准时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌面面俱到，指标过多PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 部门绩效标准到岗位的分解（续）员工个人业绩指标的制订方法公司/部门年度绩效目标年度岗位业绩目标相应的岗位主要职责员工业绩标准确定需要遵循的要点指标选取要兼顾对上级绩效目标的支持指标要反映该岗位的最主要的工作职责（除非
8、工作职责设置不合理）指标可以结合结果性指标（What，指出期望的结果）和过程性指标（How，规范工作的重点方式）岗位的绩效总数需要控制在68个以下，需要突出重点，防止流水帐指标选取主要由考核人和被考核人共同讨论确定PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 绩效计划及目标设定员工绩效计划的内容员工的绩效指标是包括业绩、能力、核心价值三大类的综合性指标。权重建议指标类别的描述与部门/小组的业绩指标挂钩，是对部门/小组业绩指标的承接或细化（部门负责人除业绩成果100%外）员工的业绩指标根据工作性质的特点可以有两种类型：量化的业绩指标或质化的工作目标能力待条 件成熟后 考虑能力是业
9、绩得以实现的内在支撑因素，也是提升员工业绩的切入点员工岗位所需的能力根据工作性质和层级而不有不同加分核心价值是企业对员工的最为基本的行为要求核心价值或减 分指南京市商业银行的核心价值以及对应的行为模式有待进一步完善（初稿见附件）标核心价值的评价可采取群众评议，领导集中的方式PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 绩效计划及目标设定员工绩效计划表PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 部门：员工姓名：职位：岗位级别：评估人姓名：职位：上级经理姓名：职位：关键职责（由评估人根据被评估人的职位说明书进行填写）1、2、3、4、5、6、第一部分：绩效成果重要性绩效成果评估自评上级评估12345123451、2、3、4、5、6、7、8、上述绩效成果的总体结果总体评估结果12345填表说明：1 为不合格；2 为需改进；3 为正常；4 为良好；5 为优秀绩效计划及目标设定员工绩效计划表（续）评估结果及 审批 ：绩效 评估 分 ：评 估 者 （ 签 名 ）：上 级 经 理 审 批 （ 签 名 ）：
