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1、同志必读：管理是一件很有意思的事儿（内部阅读，切勿转发）王明夫按：接续上次大课的“田野研究”、“接地气”、“深入商业原生态”等精神，特发此文与 XDJM 分享。此文为朋友和我之间的私下交流文件，切勿转发，拜托！背景：我的一个私人朋友，名叫薛冠礼（化名，谐音“学管理”），为人诚恳，朴实无华，没有任何光鲜的头衔，从来不曾有过豪言壮语。很喜欢和君文化，尤喜和君商学院的课堂。和君的一个客户，是投资集团公司，国有企业。该集团在一个地级三线城市办了一个担保公司，经营和管理一直捯饬不好，状况很差，没有生机、没有希望。于是，集团老板聘请薛冠礼去主持工作，出任担保公司总经理。薛冠礼家在北京和美国，家财富足，哪会
2、有心思去那个地级小城市扎根呀？但碍于朋友情分，他接了总经理的角色，说是权且担待二年，开始了管治那个担保公司的干活。他经常还在北京美国忙着自己的事儿，一年也就去那个担保公J司呆三四个月时间，但他的管理措施和领导力，却让那个担保公司一扫萎靡不振之风，全员士气大振，业绩一年翻三倍、两年翻了六倍。这件事，震惊了我；管理的魅力和效力，令我感叹。他是怎样做到的？下文是薛冠礼写的，文如其人，朴实无华，没有科班管理学理论和逻辑，没有高调，但让我心服口服：他确实懂怎样搞管理。反观我自己带头搞管理，心里十分惭愧，深有一种自己“才不如人、能不如人”之感。真正好的管理是不累的，真正好的业绩增长是可以通过真正好的管理来
3、轻松达到的。我们好像应该转变一些关于管理的基本理念，朝着“不累”的管理去思考和实践。不累的管理，恐怕是我们走向好业绩、走出累生活的必由之路。我是多么希望我们大家早日变得不累啊！薛文最后轻松哈哈地说：“哈哈，所以，管理是一件很有意思的事。”我是怎样让一个萎靡不振公司的业绩一年翻三倍、两年翻六倍J的？薛冠礼新到一个公司，进去先是要发现问题，最难的是让人说实话，让大家反映真实问题。那 我就发问卷，无记名答卷，问大家：哪些问题是我们的短板？在哪些方面公司还有潜力可挖？现在的工作潜力发挥了多少？等等，通过问卷分析，发现核心问题在 哪。同时，让每个人都给另外的人打分，对他是什么印象。最后一统计，得分最低的
4、肯定就是矛盾的焦点。那么重点就找这几个人谈，很容易就找到问题所在，那就 好解决了。我进去这么一看，最后发现因为机制不行，人事矛盾很大，员工都不干活，一年就做四五个单子，没有积极性，腐败的事也多。怎么办？我给他们总结了四句话：一是论形势，谈改革。二是换思想，调结构。三是讲公平，比贡献。四是塑团队，求自转。首先是论形势，谈改革。现在这个情况，给大家算个帐，年终你就只能拿这么点钱，这样搞下去就这个样子。如果大家要想拿更多，那就得改革，这就是论形势谈改革。J第二是换思想，调结构。我去了两年一共就搞了一次活动，整了一场叫做“走进新时代”的晚会。通过晚会的形势，告诉大家，集团公司都有战略了，我们大家都要换
5、思想了，一起走进企业发展的新时代。接下去就调组织结构。原 先业务部和风控部是分离的，业务考核项目数，风控考核呆坏账。结果是，业务找来的项目很难通过评审，因为一个项目不做，风控部就没风险，反过来也就影响了 业务的积极性，互相扯皮。原来那个经理，下面对她意见很大。集团老总把张三调过去抓总，结果，张三去了就管那个经理，意思是我只要把你管好了，下面的人你 去管就行了。所以，张三去公司的时间就很少，去了也是打牌吃饭，其它啥事也不干。我去公司的时间也很少，但是我干实事。我去看了，就把业务部和风控部合并了，然后再平行分拆成两个部，变 I 为 II。我，老王，再加一个顾问，做项目评审委员。原来大家都没有工作积
6、极性，拆成两个，互相竞争，奖金都透明，大家一对比，劲就来了。在拆分部门的时候，让大家自由组合，双向选择。两个部门的头由我定，但是下面的业务人员可以选择跟谁，一年一变。这也就意味着如果这个头不行，对下面的人不好，不好好带团队，不重视J团队文化，那第二年大家都不会选他。刘的那个部门本来以为随便搞搞，业绩肯定就比另一个好，所以前几个月都不动。结果，去另外一个部的，全是原来受刘气的，全憋着劲呢，死磕！业绩一下是刘的三倍。刘后面一看，不行了，急了，说项目要再过两个月才能结算。我说，那不合理，就按完整年度算。这 个机制调完后，整个积极性就完全不一样了。我根本没给他们下业务指标，我给他们说，你们爱干多少干多
7、少，我不管。但是你的奖金跟你的业绩是挂钩的。结果第 一年下来，整个业绩翻了三倍。第二年在第一年的基础上又翻了两倍。就是两年翻了六倍。你们和君常说，“结构效率大于运营效率”，什么是结构效率？这就是结 构效率。另外，就是要在业务上去想办法了。业 务主要是两类。一类其实是要补贴，要钱比赚钱总容易。我可以在信贷上放低利率，吸引企业，本身不赚钱，但我要的是补贴，补贴就相当于赚钱。利率放低了，一 年 15%就行，别人就都来了，规模就放大了，规模大了我就找政府要补贴，补贴就是我的利润，这种业务风险也低。另外一类是放进高风险高收益的业务中去：拿 出几千万来做利高的事情，月利三分，一年百分之二十几、三十、J四十
8、的利率，这是赚钱的，当然风险也高。那就要控制风险。怎么控制？结 构调了，风险管控部也撤销了，风险怎么办？就一条，让风险前置。把风险控制放到一线去，风险前置，大家共担。你这个部门，如果有单子出问题了，贷款收不回 来，那部门经理年终奖金扣一半，下面的人全体扣三分之一。当然，我会让评审委员会来评审你的工作是否都做到位了，如果工作做到位了，是因为客户老板天灾人 祸死了什么的，那不能算。在具体的业务上，怎么控制风险？按 和君原创的说法，企业家是桶底。企业最大的风险就是企业家，他要没问题，就没啥风险。怎么选企业家是有学问的。现在很多企业家，他一步一步干过来，干得很 好，他只是不会说而已，但里面的东西他都知
9、道。就像到了大海，我们用了许多优美的句子呀诗呀什么的来形容那个感觉，而他只能说，恩，大海，真他妈的好。可 他其实已经得道了，他已经感受到了那个道的境界，只是他不会说而已。你看像我们读书人，就特别较劲去追求如何描述，特别在乎用个什么词或话去表达，反而忘 了去感受那个道的境界，永远也得不了道。因 此，你要去看这个企业家是怎样的。比如，有个项目我就把J它否了。那个企业从经营的各方面比较都很好，就一条，那个企业家我觉得问题很大。为什么呢？他有个 毛病，在外面找小老婆，每个老婆都给他生个儿子，他就给一套别墅。一连找了四个了，都这样，给了四套别墅。我就觉得，这样的人，他对自己的家庭都不能负 责，你还指望他
10、对社会负责？你还指望他对合作伙伴负责？天下又不是没有好企业，你何必非要去在他身上去赌呢？再比如财务报表的风险。对 报表的真实性怎么把控？财务报表都是假的，你还分析个啥？以前都是企业总经理和财务经理一起来，总经理在旁边盯着，让财务经理签字，他敢不签吗？现在我把 你们俩先分开，我给财务经理讲，兄弟，你只要签字就意味着你对这个报表真实性是要负责任的，如果报表造假，出了问题你个人是要进去坐牢的。然后，你就观 察，如果他一犹豫，那十有八九这里面就有假，一查就查得出来了。第三是讲公平，比贡献。怎 么控制费用，让下面不乱花钱？这个问题在所有的企业都有，尤其是国企。反正是老板的钱，只要能骗过总经理签字，那我想
11、怎么花就怎么花，没人去想要控制。大 家还串通起来，我花钱你看见了，那我也分你一点好处，大家一起骗上头，只要签了字就没问题了。总经理也为难，报销的单子来了，我到底签不签？哪些项目可J以 找公司报，哪些项目要自己掏？花多少可以公司报，多少只能自己掏？我哪知道他这是请客户吃饭了，还是请老婆吃饭了？都是问题。另外，用车也是，公车私用的 情况很泛滥，周末跑出去玩什么的，下面许多人都有意见，你怎么办？我 就给他们说，我不控制费用，你们想怎么花就怎么花。但是，有个条件，根据往年的收入费用比一算，收入比费用，大概是十比一。那行，你花一块钱，你就得在业 务收入上往公司交 9 块钱。也就是说你的团队或者部门年度任
12、务就增长 10 块钱。我也不给你下年度指标和任务，你爱干多少就多少，我就看你的费用。那行了，我 就希望你花钱啊，你请老婆吃饭也没问题，你花得越多，你的年度任务就越多，公司的收入就越多。最后你完不成任务，我按照考核，扣你奖金就行了。另外，每一 张报销单，你要让所有人都一起签字，去和没去的都要签，接下去老张签，他只看是不是全部都签字了，而我只看老张签了没有，只要他签了，我就签，看都不用 看。这一下，所有的人都自觉了，而且还互相监督。大家帮着我来监督你，不让你乱花钱，因为你花的钱里面有大家的钱，你花了钱，大家的任务都增加了。以前发奖金都背靠背。现在不，奖金发多少，都是透明的，得分也就挂在墙上。以前谁
13、拿多少奖金，互相都不知道。现在就贴在那，谁好谁差，一看就知道。大家都要脸面，所以就特努力，周六J周日加班的都有。第四个是塑团队，求自转。什么是团队？打个比方，你说飞机身上哪一部分重要？是翅膀重要，还是发动机重要，还是螺丝重要？都重要！哪个出了事都是同样的结果。这就是团队的概念。那 我就给他考核里面搞个“团队分”。比如有 15 个人，每个人 100 分，你的满分就应该是 1500。如果奖金一共是 15 万，那 1分就是 100 块钱。无记名打 分，你得多少分，奖金就发多少钱。然后张榜公布。原来你老是搞几个小哥们，你好我好的，现在这样，你就得跟每个人都注意关系，尊重每个人，大家都相信你才 行。如果
14、团队的头得分低，那就说明你平常的工作方式有问题，提醒你注意工作方式，不能搞个人英雄主义。再比如有的司机，以前他只对老板好，对部门经理好， 其他的人要用车，他就不尊重人家。那现在一打分，发现大家都给你打低分。那就扣你的奖金，甚至找你谈话，下次再出现这种情况，立马走人。这下好了，那司机 马上就变了，谁来用车，他都特尊重。再 比如，上班打卡。大家都觉得不好。那可以，我撤销。但是我会给每个人讲清楚，不打卡了是为了方便大家，偶尔早上有个什么事，或者睡觉过了什么的，没关系。 但是要是你天天都迟到，那J对不起，我就恢复打卡，那我会给大家讲，就是因为你迟到太多，所以我才恢复打卡的，你就是那个罪魁祸首。那他还敢
15、经常迟到吗？所 以，也就是要让每个人自觉。做 领导，你得守信用。说到做到。我年初的时候给大家讲好，今年干到多少，就发多少奖金。结果，因为前面这些事一干，整个公司业绩爆炸式增长。集团公司还从来 没遇到过这个情况，一下要发那么多奖金出来，在国企就很麻烦，下面的人就担心奖金是否能拿到，都担心大老板最后不给。那我就给他们说，我平时就发，用费用 走，你赶快拿发票来报，我三季度前都给你报完。如果年终老板守信用，给了，那我就把你的奖金扣出来就完了。如果老板不守信用，那我已经报给你们了，他要找 我，老子辞职不干就完了，反正不让你们吃亏。这样一来，大家顾虑就打消了。还特别惦记我，八月十五要请我吃饭，我说我在美国
16、，你们自己吃吧，我国庆请大家 吃饭。国庆的时候，他们就都来给我敬酒，祝我愉快。我说，大家这个情我领了，但是我也不领。为什么呢？我愉快不愉快其实不重要，大家把工作干好了，把风险 控制住了，大家也发财了，我也就愉快了，如果大家没把工作干好，出了风险，大家没交代，我也没法愉快。他 们特别舍不得我走，反复跟我说，赵总，你一定要和我们一起啊。那儿我肯定是不能呆下去了，我也就是帮帮集团老总的忙。J一年才给我 20 万，不值当，200 万 还差不多，100 万也行。我老婆跟我说，你去那个地方折腾个啥，赶紧回来吧。另外一个原因，是大老板这人有问题，太细。什么事都抠细节，他下面的人都知道 他这毛病，然后交东西就故意等到最后一刻交，反正知道交上去他也来不及改了，就
