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1、如何管理一个项目培训课件v10 陈华强=手机:13950253112Email:13950253112139.如何管理一个项目？2课程内容11项目管理是什么？22项目管理怎么管？?1.0建造通天塔?1.1项目是什么?1.2项目管理管什么?1.3项目管理的精髓?2.0有效的项目过程管理?2.1项目的启动过程管理实际案例演练?2.2项目的计划过程管理实际案例演练?2.3项目的执行/监控过程管理实际案例演练?2.4项目的收尾过程管理31.0建造通天塔?团队任务用纸牌叠一个30厘米高的通天塔！?时间限制8分钟内?资源限制54张纸牌（除纸牌外不能用任何道具）?质量标准1.5米外裁判连续吹3次不倒！?评价
2、标准总分（=叠塔加分+剩牌加分+超时减分）最高的小组获胜超时减分）最高的小组获胜?评分规则叠塔成功且没有被吹倒，加500分；到时间手中还有完整的剩牌，则每张牌加分；到时间手中还有完整的剩牌，则每张牌加10分；到时间还未完成，则每推迟一分钟减分；到时间还未完成，则每推迟一分钟减100分；4?项目是在一段时间内，为完成某一独特的产品或服务所进行努力的一个过程?项目的特征独特性、不确定性、临时性、1.1项目是什么51.1项目是什么项目/产品?宁武（宁德-武夷山）高速公路？?建设宁武高速公路？?邓小平实施改革开放？?胡锦涛发送神舟九号上天？?拉登制造911事件？?美国寻找并击毙拉登？?开发魔域游戏?运
3、营魔域游戏?和俄罗斯的代理公司共同运营魔域（俄语版）游戏项目是一个过程=动词+名词，产品是一个结果名词，产品是一个结果=名词项目有明确的开始和结束时间名词项目有明确的开始和结束时间61.2项目管理管什么？?项目管理是把知识、技能、工具和技术应用于项目的各项任务中，以实现项目管理是把知识、技能、工具和技术应用于项目的各项任务中，以实现项目干系人（利益相关者）对项目的要求和期望的对项目的要求和期望的一个过程！项目干系人（利益相关者）是指参与项目或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。 简单讲就是关心项目的人！1.2.1项目干系人-水电站自动监控系统项目投资人项目经理核心团队外围团队核心团
4、队外围团队PM ETCTCTET高管相关职能部门主管相关职能部门主管客户供应商客户供应商81.2.2项目管理的四重约束=多快好省Q=f(C,T,S)即项目质量是成本、时间和范围的函数！成功的项目必须满足客户、管理层和供应商等在时间、成本和性能上的不同要求。 即项目质量是成本、时间和范围的函数！成功的项目必须满足客户、管理层和供应商等在时间、成本和性能上的不同要求。 T=时间S=范围C=成本需求产品Q=质量项目管理就两个字平衡！项目管理就两个字平衡！概念探索期原型版本期核心体验版本期公测版本期内测版本期运营优化期概念探索期原型版本期核心体验版本期公测版本期内测版本期运营优化期1.2.3产品和项目
5、的生命周期-婚姻示范?概念探索期为何做做什么？?原型版本期为何做做什么？?核心体验版本期为何要这样做？?内测版本期如何做成这样？?公测版本期做成这样了吗？?运营优化期还可以怎么样？产品生命周期从概念开始到运营结束产品生命周期从概念开始到运营结束=产品经理项目生命周期每个时期都是一个项目产品经理项目生命周期每个时期都是一个项目=项目经理101.3项目管理的精髓=你印象最深的是什么？干系人分析=平衡四重约束=系统思考生命周期管理=化繁为简无限需求挣钱产品项目就是在一段时间内，为完成某一独特产品或服务所进行努力的所进行努力的一个过程，而项目管理则是一个不断平衡的过程。 11课程内容11项目管理是什么
6、？22项目管理怎么管？?1.0建造通天塔?1.1项目是什么?1.2项目管理管什么?1.3项目管理的精髓?2.0有效的项目过程管理?2.1项目的启动过程管理实际案例演练?2.2项目的计划过程管理实际案例演练?2.3项目的执行/监控过程管理实际案例演练?2.4项目的收尾过程管理122.0有效的项目过程管理-日本洗手间来也冲冲，去也冲冲！做总结决定做依照计划执行做总结决定做依照计划执行执行情况反馈必要时变更计划执行情况反馈必要时变更计划计划提供监控基线调整执行异常情况计划提供监控基线调整执行异常情况极端时变更项目2.1启动过程23启动过程任务?确认原始需求?组建项目组?制定项目目标启动过程输出?项目
7、目标?项目核心团队成员列表启动过程输入?原始需求NG OK39启动过程的关键TOP3?启动过程的关键点?1.与客户、投资人（或发起人）、高层充分沟通，明确需求及任务相关支持与客户、投资人（或发起人）、高层充分沟通，明确需求及任务相关支持?2.明确项目目标和定位?3.启动会、统一思想、明确团队运作管理制度?启动过程常见问题?1.需求不明确及需求沟通不够?2.项目组成员选择不合理?3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性152.2计划过程-为什么做计划做总结决定做依照计划执行做总结决定做依照计划执行执行情况反馈必要时变更计划执行情况反馈必要时变更计划计划提供监控基线调整执行异常情况计划提供监控基线
8、调整执行异常情况极端时终止项目假如他们不了解你正在做什么，他们会认为你什么也没做！假如他们不了解你正在做什么，他们会认为你什么也没做！2.2计划过程23计划过程任务?工作分解?任务定义/任务排序?资源/工期/成本估算?进度计划?风险计划?沟通计划计划过程输出?项目策略产品路线图?行动计划版本计划计划过程输入?原始需求?项目目标?项目核心团队成员列表NG OK2.2计划过程33项目任务书项目任务书工作分解资源/工期/成本估算沟通计划风险计划进度计划项目计划管理表项目计划管理表启动过程执行监控收尾过程计划过程启动过程执行监控收尾过程计划过程任务定义/任务排序2.2.1工作分解定义大事化小将项目任务
9、按一定逻辑逐层分解到可预测、可管理的单个任务为止。 大事化小将项目任务按一定逻辑逐层分解到可预测、可管理的单个任务为止。 36项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？工作分解百分百原则+单一责任人+能够估算工作量和工期能够估算工作量和工期+不超过1周2.2.1工作分解-示范101VR室内设计教学平台20?第一步定义项目目标，并确定最终成果及阶段性可交付成果第一步定义项目目标，并确定最终成果及阶段性可交付成果?第二步确定工作范围，以确保100%的工作被识别的工作被识别?第三步继续细分元素，直到适于计划和监控的层级第三步继续细分元素，直到适于计划和监
10、控的层级2.2.1工作分解步骤2.2.3.1资源估算?资源类型人员、物资、技术?资源估算考虑要素我需要什么资源？什么时候需要？我获得所需资源由谁拍板？我需要什么资源？什么时候需要？我获得所需资源由谁拍板？?估算方法专家判断法根据以往类似项目的经验数据进行估算专家判断法根据以往类似项目的经验数据进行估算5822PERT技术?术语?方差（均值测量值）?，或标准偏差的平方?标准偏差SD或（sigma）1.1168.26%2.2295.36%3.3399.73%?PERT计算1.乐观时间（O）、最可能时间（M）、悲观时间（P）2.均值（O+3M+P）/63.方差=(P-O)/6?4.标准差SD或或(P
11、-O)/62.2.3.2工期估算方法232.2.3.2工期估算注意事项?任务工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础！?需考虑已确定风险（已识别风险）?项目团队在估算活动历时时需考虑有关已识别风险的相关信息，因为风险（威胁或机会）对于历时有着重要的影响。 项目团队在估算活动历时时需考虑有关已识别风险的相关信息，因为风险（威胁或机会）对于历时有着重要的影响。 ?项目团队需考虑，在每一活动的基线历时估算中应以何种程度计入风险的影响，包括高可能性的或影响大的风险。 项目团队需考虑，在每一活动的基线历时估算中应以何种程度计入风险的影响，包括高可能性的或影响大的风险。 专家判断法?直接根据所需资源和工期
12、的数据进行估算。 类比估算法?利用历史信息和专家判断，只有当满足以下条件才比较可靠（a）先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的；（b）作估算的个人或小组具有必要的经验。 利用历史信息和专家判断，只有当满足以下条件才比较可靠（a）先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的；（b）作估算的个人或小组具有必要的经验。 参数成本法?如确定项目成本与编写计算机程序代码行的关系，或者项目成本与美术资源制作工时的关系！如确定项目成本与编写计算机程序代码行的关系，或者项目成本与美术资源制作工时的关系！622.2.3.3成本估算-自下而上或自上而下计划过程=你印象最深的是什么？33项目任务书
13、项目任务书工作分解资源/工期/成本估算沟通计划风险计划进度计划项目计划启动过程执行监控收尾过程计划过程启动过程执行监控收尾过程计划过程任务定义/任务排序2.2.5风险计划77?什么是风险风险是将来可能发生的不确定的事件或条件，风险发生后可能会带来积极或消极的影响。 ?风险的特征不确定性?可能发生，也可能不发生?可以评估特定时段内发生的概率有影响力?后果对项目有影响，比如额外的工作量、时间或成本可以缓解?通过一定的措施可以缓解对项目的影响27?风险管理的步骤风险识别确定可能影响项目的风险风险分析分析风险发生的概率和对项目影响制定对策制定应对风险的程序和方法风险监控监视后续风险，识别新的风险，评价
14、风险对策风险管理步骤-详见链接监控对策分析识别3缓解:我已采取必要预防措施了我已采取必要预防措施了=降低风险的发生概率4接受:我已经准备好如何处理了我已经准备好如何处理了=降低风险的影响程度1规避不会再有这个问题了=降低风险的发生概率2转移:这个问题与我无关=降低风险的影响程度降低风险的影响程度风险管理对策吃水煮活鱼喉咙卡刺风险发生概率风险发生概率再也不吃了买医疗保险吃前仔细查准备空心菜风险影响程度29案例演练=结婚案例示范?问题1项目任务书?问题2项目计划管理表?问题3项目风险管理表?问题4项目沟通管理表计划过程=你印象最深的是什么？33项目任务书项目任务书工作分解资源/工期/成本估算沟通计
15、划风险计划进度计划项目计划启动过程执行监控收尾过程计划过程启动过程执行监控收尾过程计划过程任务定义/任务排序2.2.6沟通计划“四个适当”项目中的沟通管理简言之就是在“四个适当”项目中的沟通管理简言之就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的项目干系人，并确保项目干系人准确理解。 ，并确保项目干系人准确理解。 832.2.6沟通计划?沟通的三大原则?及时?准确?信息量恰到好处85关键人员所需信息频率方法沟通负责人高层主管关键人员所需信息频率方法沟通负责人高层主管?高水平的成本、进度、质量绩效监控高水平的成本、进度、质量绩效监控?问题及目标行为每月项目阶段报告项目经理问题及目标行为每
16、月项目阶段报告项目经理计划过程的关键TOP387?计划过程的关键点?1.明确项目范围?2.全面的风险识别与对策?3.各关键干系人的识别与沟通计划?计划过程常见问题?1.对工作任务的分解不充分?2.风险防范意识不强及没有沟通计划?3.计划通常由个人制定，未在项目组达成共识计划不是一成不变的，而是一个重复滚动的过程。 计划不是一成不变的，而是一个重复滚动的过程。 342.3执行监控过程做总结决定做依照计划执行做总结决定做依照计划执行执行情况反馈必要时变更计划执行情况反馈必要时变更计划计划提供监控基线调整执行异常情况计划提供监控基线调整执行异常情况极端时终止项目2.3执行监控过程23执行监控过程任务?沟通?项目监控?变更管理执行监控过程输出?项目会
