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1、培训课件经理的绝佳参考图文并茂的企业培训课件教程 一图胜千文以图看培训前言和大家培训软件过程中的一些心得体会用贴图的方式逐步贴上来，摆渡人我准备把写涉及培训过程中的几个关键环节和一些探讨。 有什么其它觉得也很重要的指标大指标。 KPI家可以提上来，我来汇总到培训软件中，谢谢找毛小毛就可以了，嘿嘿Tel:0512-62673060QQ:3335076欢迎大家和我交流啊！作者毛小毛:先看一个整体流程图而目前培训实施后的结果能直接影响到培训需求。 一个优秀的培训流程应该是环状的，或者是想这样做而没有好的工具可以帮助我们管理培训很多公司的培训还没有做到这一点，一直做到培训评估。 每年年底发调查问卷下去
2、做需求调查，结果做的是开放式的流程。 需求。 .周而复始.第二年年底又做需求调查，做到培训评估就不再管了并提尽量每天更新一些，从需求开始。 接下来我就培训流程图中的各个模块开始介绍，.出一些我觉得比较关键的问题点与大家分享培训需求原创培训诚然，或者是绩效考核。 恐怕大多数人都会想到培训需求调查表，提起培训需求，需求需求调查，绩效考核，岗位分析（那些写书的专家都这么说），虽（超当我们的公司大到一定程度但是并没有给我们指出具体的操作方法。 然这些是没有错的，人），那么用传统的需求调查表就很难操作了（员工要么不知道怎么填，要么就乱2000过填，就算是填了收上来，需求五花八门，名称也不统一，无法进行统
3、计），可见实际可操作性很差。 那么有没有什么方法能管理好每一个员工的培训需求，而且操作起来又简单方便呢？。 在沙龙里有，这里我就不再多罗嗦了。 培训需求的量化管理请看我以前发的帖子其核心思想也就是岗位的课程需求模板。 请看下图当然岗位模版如何能准确表达这个岗位实际需求就要看每个岗位都有一个这样的模版，这块在剔除假的需求，挖掘出真的需求，还有就是和部门经理的沟通，培训经理的功力了，实际操作过程中还是比较有学问的。 在我看来，这样设定岗位模板至少有以下几个好处我们先做岗当公司员工比较多的情况下直接对员工调查培训需求工作量很大。 位需求，再在岗位模板上修改。 当新员工一到岗就产生了岗位培训需求，不容
4、易把某个员工的培训需求漏掉。 可做预测（如明年计划各岗位招多少员工。 培训部就可以根据岗位模版预测）.明年预计增加的工作量，早做预算量化管理（每个岗位有需要培训的课程数，又有实施后的课程数，那么就可以及时把握培训动态。 否则我们做培训越做心里越算出各个岗位的需求覆盖率。 没底，目前状况是什么，将来的目标值到底在哪里？）由于每个岗位设定了培训需求，当有员工换岗时，他的培训需求就能平滑切换.到新岗位，大大简化了操作难度.展开零售业-高级销售代表以岗位,这个员工为例贾敏先下面直接以高日，有一个叫贾敏先的人在我们公司的郑州办事处入职，岗位是15月10年xx于是乎就得到了该员工在这个岗位要培训经理知道后
5、把他记录到培训系统中，级销售代表，后培训的一系列课程（这个课程岗位需求模版，和岗位相关，和具体的人无关）。 发现贾敏先是从竞争对手那里挖过来的，培训经理和人事主管沟通，来，以后有意识要培养于是大课程，销售管理于是培训经理在和人事主管沟通后给他加了一门成销售主管的。 家就看到下面的这幅员工个人的培训需求图“图（静态需求就是岗位模版，个人发展就是进行个性化处理，得到具体+IDP静态需求员工的培训需求）门12+1=13从上图中可看出贾敏先的总培训需求为那么随着公司培训的实施又是这个员工需要培训的所有课程，贾敏先上面的看到的是.如何演化的呢？接着看通过图门4从上图的通过课程中可看出贾敏先已经通过了免除
6、图门1由于贾敏先是从竞争对手那挖过来的，已经培训过了“时间管理”，所以免除动态需求门。 注意动态需12+1-4-1=8动态需求（即按岗位需求应培训还没有培训的课程）为动态需求会我们平时只要做培训记录就可以了，不需要人工干预，求是系统自动算出来的，免除“-通过+IDP-静态需求=自动更新。 动态需求（相当于上面四个图片的联合展示在一个报表请看下图为了更清楚的表示上面的过程，里）看到这里相信大家对培训需求管理有一个员工贾敏先的培训需求可以一览无余了。 好，如果公司的所有员工都会建立这样的一个培训档案，一个员工是这么操作的，基本的概念了。 那么公司的培训需求是不是就在我们的掌控了呢？）+IDP（静态
7、需求/已免除）+（已培训%=需求覆盖率在结束这一小节前先引入一个概念*100%=(4+1)/(12+1)*100%=38.46%那么贾敏先的需求覆盖率如果您看明白了上面的过程了，那我们就继续往下走，推而广之到公司层面。 看看Ok,下面的第二部分是培训经理要关注的（.这样做能给我们公司的培训量化带来哪些好处宏观状况，相当于中央的宏观调控吧，来看看我们的培训总体是否健康）未培训人员名单（彻底解决培训执行难的问题）1.查询条件如下图，非财务人员的财务课程我想知道公司有多少员工应该参加例如）注就是从每个员工的动态需求中查出来的得到的结果如下图（俗话说“常在江湖飘，怎能不挨刀”。 不该来可该来的没来，好
8、不容易安排一次培训，培训做多了相信都会遇到过这种情况，以便所以之前在做岗位需求模版的时候一定要让部门经理签上他们的大名，的倒来参加了。 您在不知不觉中就成了他们很可能赖帐的，否则一旦培训出了问题，得到他们的后续支持，“出头鸟”我们做出来的未培训名单就可以理直气壮地要求他有了这把尚方宝剑，反之，。 规还要看看我们设计的课程是否真的适合他们的工作需要。 其次，们的员工来参加培训了。 避风险需求覆盖率（未来的工作量和工作重点，需要宏观控制）2.例如我想知道公司华北地区的培训状况，查询条件如下图）需求覆盖率的计算公式得到的结果如下图（注以郑州办应该能看得懂这幅图片的意义了吧！根据前面对员工贾敏先的培训
9、需求演示，门（其实就是贾敏先的1门课，个人发展共76事处为例该部门所有员工的需求加起来为1门，已免除共4），已培训共那门销售管理，其它的员工我还没给他们加，嘿嘿门，需求覆盖率也就算出来了（计算公式见72门，这样动态需求（应培训还未培训）的共到目前我们的工作这项指标的意义就是能够让我们看清楚我们培训需求执行的进度，。 图）完成了需求的百分比，对现在和未来的工作量有一个初步的估计，是一个宏观的指标。 门课程的所有课时累加起来除以部门77人。 我们把这7接着看，郑州办事处共有员工，就得到该部门的人均静态需求小时。 人均完成需求小时和人均动态需求小时的计算7人数方法与之类似，这里就不多说了。 轴表示人
10、均动态需求小时（按从大到Y轴表示部门，X接着看到图片上的这根折线图，上可以看出我们明年的工作重心在“北京办事处”和“大连联络处”上，Chart从，小排列）当然您也可以按职应培训还未培训的人均小时数最多。 因为这两个部门相对其它部门而言，这样我们未来的培训工作重心是不是就在多角度观察，位或课程的角度来分析这根折线图，我们的掌控中了呢？接着看下面的两个饼图，和上面的人次出的。 分别是按课时、按从大到小顺时针排列。 折线图对比发现什么问题了呢？而饼图上动态需求小时第二多折线图上人均动态需求小时第二多的是“大连联络处”，所以折线图上原因就在于“天津办事处”的人多于“大连联络处”，的是“天津办事处”，不
11、要因为某些部门人多造成需求小时多而导要按人均动态需求小时排列的目的就是让我们如果从很多制造业的企业有员工上万的，这个在制造业表现比较明显，。 致培训重点的误判培训小时上看操作工的培训小时最多，但从人均培训小时上看，情况就明显不同。 小时40。 一般外企的标准是人均130.6最后提一下，在合计行，人均动态需求小时为/的概念，会在后面的培训百分比年可做完。 这里边有一个3年。 也就是目前的需求在未来指标中详细介绍。 KPI部又知道了如何按岗位、我们已经知道了如何跟踪每个员工的培训需求，到目前为止，我把它们吸纳到如果您有什么问题或好的建议可以在后面跟贴，门看培训执行的宏观状况。 同时欢迎收看下集，培
12、训预算，谢谢系统中来培训预算原创等上一个可培训预算怎么做呢？是重新把需求调查表发下去，每年年底要做培训预算，这样月才陆陆续续交上来，再花费大量的人力、物力做统计。 还是干脆就拍脑袋做决定？做的合理性又在哪里呢？怎样才能使我们的培训预算更贴近公司现阶段的培训需求呢？通您对上一章培训需求模如果，其实是一种误解。 常提培训预算一般人都会认为是钱的预算，这。 培训预算是和培训需求紧紧相关的那么我们就可以看培训预算了，块理解比较清楚了，一点我们是要牢记的，否则做出来的预算是没有任何意义的。 请看下图预算图其中灰色的项目由系统自动算出，如总人次（静态需求）、已完成（已培训）、未完成（动态需求）。 人工很难
13、算这些的，如果需求模块看明白了，相信这里的计算原理大家很（另这里是按课程做的需求总体状况。 只不过前面是按部门出的宏观的需求状况，清楚了，用，不表示Demo这里的课程体系是一家澳洲公司的，数据是我输入的演示数据，这里仅做）.真实状况图上按课程按类型，名称排序。 其中增加（预计明年因公司招人多增加的需求），班次数（明年预计这个课程开几个班），每班人数（一般情况下这个课程一班多少学员），那么/班次数）*每班人数+（已培训%=预计需求覆盖率就出来了。 每班人数*班次数=培训人次（总我的需求能覆盖多少百分说白了就是我在预计开了这些班后，也出来了，*100%增加）+人次比？这就是我明年要达到的目标。 那
14、么通常一个课程无论是公开课还是内训，这里我们已经预算到了明年要开多少班，好，课程的总成本于是每个一般都会有每个班的预计成本。 那么就得出来了。 班次数*每班成本=所有课程的预算金额累加起来就是明年的预算总金额了。 看到这里可能有人会觉得比较困惑。 这些课程的每班人数是根据我们的经验值得出的，带着疑问我们看下面的好，这怎么能证明是合理的呢？而要开的班数都是我拍脑袋决定的，图片课时饼图（这个图片是由上面的预算界面里的数据自动生成的）于是我汇报工作,相信大多数主管或公司老总是不喜欢看我们前面做的大量的数据图的我们现在做出来的培训预算的从上面的饼图可以看出，的时候用饼图或柱状图做给他们看。 重点是在“
15、产品基础类”和“管理类”课程上，占了一大半市我觉得我们现在公司的状况是销售业绩上不去，“小毛啊，结果老板一看跳起来了，这你看是不是把“销售市场类”的课程多点？而目前客户服务情况还好，场开拓有问题啊，“那老板您觉得是我弱弱地问当个小兵真不容易啊。 个类别是不是可以暂时少一些？”。 给销售市场部门员工的岗位模版增加一些额外的课程还是说把放在明年开的课程提到今年只要把需要培训的“销售“我觉得岗位模板设置已经挺合理的了，老板想了想说呢？”，及市场类”的课程提前就好了。 赶快修改预算中的班次数啊，把“销售市场类”的课程多开两个这时候我们怎么办？另外把“客户服务类”的课程少开两个班就把这个饼这样这个类别的课时比重就大了，班，图扭过来了啊。 看看当我们做完预算，做预算的过程就是“试商?的过程，大概能明白我的意思了么？如想想和目前公司暴露出来的问题或明年的工作重点是否一致。 各个课程类型的所占比例，
