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1、机密 建立高效能的组织 项目小组培训研讨会 2002年9月25日上午 此报告仅供客户内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构 不得擅自传阅 引用或复制 今天的讨论内容 组织的7S框架及业绩理念 世界领先公司的业绩理念管理 亚洲业绩理念调查 对亚洲公司的启示和对策 建立以业绩责任制为核心的组织结构 建立规范高效的管理机制 2 组织的7S是企业管理的最重要基础 组织分工图 包含人员 工作上的从属关系及工 作分配 整合的方式 任何公司并没有 唯 一最好 的架构 架构 的决定需视外在环境 领导人员的实力和公司 内部的能力而定 经营战略 Strategy 组织人员 Staff 组织技能 Skil
2、ls 管理制度 System 领导风格 Style 组织架构 Structure 共同理念 Share value 一套完整的行动 针对目标 客户提供优于竞争者的价值 产品与服务 这套行动 的成本结构必须能为公司持 续创造价值 公司领导人员对时 间的运用 管理的 焦点和象征行动的 共同行为模式 组织内的人员整体的实 力 经验和发展潜力 为组织成员认同的一套简明而 重要的价值观与是非观念 赖以推动完成日常工作的程序 和管理流程 例如 MIS 企 划 人员招募 薪酬 绩效评 估 升迁 培训等 公司整体所拥有的 独特能力 以达成 战略 实现公司的 价值定位为目的 有些机构虽然只有 普通的员工 但业
3、绩却非常出色 3 今天的讨论内容 组织的7S框架及业绩理念 世界领先公司的业绩理念管理 亚洲业绩理念调查 对亚洲公司的启示和对策 建立以业绩责任制为核心的组织结构 建立规范高效的管理机制 4 資料來源 財富杂志 2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1999 1 4 5 6 2 9 7 8 3 財富 Fortune 杂志評 选年度 最受推崇公司 General Electric Cisco Systems Wal Mart Stores Southwest Airlines Microsoft Home Depot Berkshire Hathaway Charles Schwa
4、b Intel Dell Computer 前十名平均 S P 500 1995 2000年 平均股东 报酬率 33 9 56 0 37 5 37 7 31 6 34 4 17 2 57 5 33 7 74 4 41 4 16 5 2000年股 价上漲率 6 0 28 6 22 8 108 1 62 8 33 3 26 6 11 4 26 9 65 8 10 0 10 1 95 00年 平均股 东报酬 率 前10大最 受推崇公 司平均 S P500 企业平 均 排名 许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀 5 文献研究 麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化 方式研究其成功关键因素 归结领先
5、企业成功 的关键因 素 对300多名曾在领先企业工作 的管理 阶级进问卷调查 对领先企业的高层管理者进 行面谈 3Com 3M ABB AIG Allied Signal American Airlines American Express American Home Products Andersen Worldwide Baan Bertelsmann Cisco Citicorp Coca Cola Compaq Computer Associates Corning Disney DuPont EDS Emerson Electric Exxon Frito Lay GE Gillet
6、te Hewlett Packard IBM Johnson Johnson Koch Industries Levi Strauss McDonald s McKinsey Merck Mobil Motorola Northwestern Mutual Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip Morris Proctor Gamble Progressive Corporation Sara Lee Sony Southwest Airlines Sun Microsystems Shell UPS CompanyPosition Ameri
7、can Industrial Partners Chairman Austin VenturesGeneral Partner Clayton Dubilier RicePartners Lazard FreresGeneral Partner Rosewood CapitalPartner Korn FerryManaging Director Navy SealsAdmiral Officers et al Black VeatchCEO Coca ColaPresident and COO DellVice Chairman Emerson Electric CEO VP Plannin
8、g Frito LaySVPs General Electric3 BU Presidents Hewlett PackardCEO EVP SVP VP et al Johnson JohnsonVP Planning NucorCEO COO VP Philip MorrisCEO VPs Sara LeeCOO SouthWest AirlinesVP HR VP Learning 整理过去10年来 有关成功企业的 研究 报告 讨 论 书籍 6 研究发现健全的业绩理念与成功的回报率之间有 很强的关联关系 业绩理念强弱程度 4 7 4 弱或比平均弱 普通或比平均强 强或非常强 股东回报率与
9、业界平均回报率的差异 年百分点 资料来源 300份问卷调查结果 7 五项基本要素 可供选择的管控与激励 杠杆 业绩 理念 的体现 人力资源 计划 流程 财务管控与 计划 流程 营运管控与 计划 流程 协调与管控杠杆 奖励机会 价值观 与信念 激励杠杆 使命 抱负 目标 组织结构 绩效反馈 绩效奖惩 管理 企业追求绩效的强弱程度及特殊习性 业绩理念 是各领先企业成功的基础 8 业绩理念的五项基本要素 应具备的特点 使命 抱负 目标 组织结构 绩效反馈 绩效奖惩 管理 非常明确 高水平且能激励人心 能长期貫徹一致 随着具吸引力的目标而调整 挑战性目标有其理论依据 十分具挑战性 长 短期并重 具可衡
10、量性 不断向上修正 扁平化结构 需自负盈亏的单位多 水平 分解 明确的责任归属 自主权 透明化 实施內 外部评比 有时公布成绩与排名 影响结果 明确而快速 严格程度因公司而异 不会产生误会 永远向更上一层楼挑战 责任制意识深植于组织中 企业最高决策首长 营运首 长 CEO COO 可直接与50 100个单位互动 绩效结果无所遁形 促进同事间的良性竞争 减少骄傲自滿 强化同事间的良性竞争 达到适才适所 9 领先企业的各项基本要素均绝对明确 公司 使命 抱负 目标 组织结构 绩效反馈 爱默生电器 Emerson Electric 企业使命 在相对最低成本基础 上 提高至最佳的产品品质 微软 ABB
11、 可口可乐 例証 总裁决定公司增长目标50 为保证 目标达成 每一层经理都设定高出10 的增长率 结果传达到员工时 成长 目标已是100 了 在所有事业单位经理参加的会议上 公开业绩排名 基本要素 扁平的组织结构 包含众多的事业单 位 高层管理人员易于深入了解并掌 握实际业绩狀況 10 除五项基本要素外 高绩效企业的高层管理运用 一套具选择性的 管理杠杆 进行高效控制与激 励 协调与管控杠杆 高层管理采用何种管理措施与部 门直接互动 包括流程的严谨度 时间的分配 管理 重点等 主要协调管控 杠杆 我们强调人 尽其才 并以 适才适所为依 归 激励杠杆 高层管理为激发整体管理团队所采 取的明确激励
12、措施 主要激励杠杆公司整体表現 只要达到高 标准的业绩目 标 营运上的 细节都可以自 行决定 强制性的营 运计划与追踪 是确保高效能 管理的有效途 径 人力资源计 划 流程 财务管控与 计划 流程 营运管控与 计划 流程 协调与管控杠杆 说明 以奖金和非 奖金的方式 包 括提供一个有 趣且能激励人 心的环境 来奖 励绩效优异者 让员工有机 会自我提升至 更重要的职位 有空间可以 规划自己的工 作內容 有自 主权可以执行 自己的构想 员工对公司 的价值观有坚 定不移的信念 并奉之为平 日工作的中心 思想 奖励机会 价值观 与信念 激励杠杆 说明 卓越 优良 普通 11 协调和管控杠杆 协调和管控
13、 优秀 效仿对象 一般 非效仿对 象 财务控制和规划 高级管理层把监督权下 放给业务单元主管 大量 公开地 使用财 务杠杆作为关键日常管 理流程 营运控制和规划 高级管理层可间接推动经 营活动 定期采集经营数 据 积极严格的业务单元控制 流程 可紧密跟踪和质询 经营业绩 人力资源重点控制 高级管理层定期审核人 力资源目标和系统 人力资源部管理流程并 建议应采取的行动 CEO 40 50 时间用于 管理人员的评估和开发 流程 12 激励杠杆 激励 优秀 效仿对象 一般 非效仿对 象 机遇 员工的升迁必须按资论辈 逐级提升 公司对于追求快速管理 增长机遇的人才来说非 常有吸引力 价值和信念 公司的
14、价值观虽然存在但 未由高层向员工充分沟通 像宗教信仰一样 将核心 价值观和信念作为主要决 策标准 即使以利润为代 价 奖励 薪金达到业内平均水平 10 现金报酬为浮动 工资 目标实际 可达到 高层管理人员 50 的 薪酬是浮动工资 薪酬 以业绩为基础 在组织 中大规模推广 最高的 50 100个职位 13 以人為核心的管 理流程 財务管控 規划 流程 營运管控 計划 流程 奖励机会价值观 信念 激励杠杆 協調 控制 杠杆 Barrick Gold Nucor Emerson Electric Gillette Frito Lay Microsoft Hewlett Packard Baan P
15、hilip Morris Merck General Electric Nokia AIG Southwest Airlines Compaq Coca Cola SAP Johnson Johnson Navy sealsBP 各个企业对管理杠杆的选择各有不同 Cisco 14 通用电气的业绩理念特色 主要的控制协调杠杆 财务控制和 计划 流程 最高管理层将80 的时间用于制订 财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高 管理层推动业绩的主要手段 如 果在你所在的市场中你不是第一或 第二 我们就要对你加以调整或把 你卖掉 每个经营单位都设有严密的预算程 序 设定从下而上的目标 由高级 管
16、理人员进行审核 所有的高级经理将按月收到每一个 利润中心的财务报表 内容包括新 的订单 销售 净收益和资产负债 表等 并进行同级单位之间的审核 和互评 主要的激励杠杆 价值观和信念 高层管理者将投入大量的时间和精力来创造 和宣传价值观 最高管理层曾领导过一次大 规模活动 制订了一个关于公司价值观的宣 言 在整个过程中 他们共访问了5 000名雇 员 我们对每一个词都绞尽脑汁 首席 执行官 高层管理者把价值观作为一个使公司上下统 一的工具 把是否遵守价值观作为个人评估的重要组 成部分 积极向新收购的公司灌输通用电气的价值 观 随着现实世界的改变 对核心价值观进行调 整 例如 在八十年代 价值观是 实事求 是 坦诚 简捷 灵活 坚定 仁爱 在九 十年代早期 增加了 自信 简明 速度 最近还有 不断学习 业绩反馈 高级经理根据财务指标的完成情 况和对总价值观的贯彻情况给下 属管理人员打分 1 5 组织结构 扁平 分散的组织结构 划分为 十二类业务 300多个经营单位 目标 具体经营单位目标 包括市场份额 赢利目标等 的制订都要同总目 标相一致 即在我们所参与竞争 的每一业务领域都要成为第一或
