【新编】全面预算管理体系和实施

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1、全面预算管理培训 全面预算管理体系和实施 考核过去 控制现在 规划未来 1 全面预算管理培训 目 录 1 全面预算管理概述 2 预算编制程序和方法 3 预算执行 控制和考核 4 全面预算管理实施 摩根斯坦利的华尔 街首席分析师曾经 这样说 投资人 最看中公司的是它 预测 未来的能力和 兑现 承诺的能力 就是这两条 2 全面预算管理培训 1 预算管理成功的实践 预算管理的魅力 预算管理挽救了亚信 有人说 如果不是她四年前来到亚信出任CFO 首席 财务官 很可能亚信就已经成为最早的网络经济 泡沫 夭折在中国互联网高潮的前奏中了 韩颖入主亚信之前 亚信在发展的前三年中根本就没 有做过预算管理 这是韩

2、颖万万没有预料到的 1998年6 月1日 当她跨入亚信的第一天 还满怀兴奋 的向田溯宁 亚信当时的CEO 索取上一年度的财务报 告 想了解一些 公司的基本状况 然而 田的回答令她吃惊 这正是我们 需要你的原因 案例 3 全面预算管理培训 究其原因 就是以前亚信根本没做过预算 所以没人知道花 了多少钱 也没人去想做这些事情能给亚信带来什么 融来的 1800万美元什么时候花完 花完了怎么办 能否给投资人带来 什么回报 以后能否吸引更好的投资等等这些问题 好像大家都 忙得顾不上这些 但这些恰恰是企业运作中最核心的问题 韩颖 拯救 亚信 用的方法极其平常 就是连老百姓都多 少明白点儿的企业财务预 算管

3、理 整个公司不断有新项目 到处都显得忙忙碌碌 看上去公司 很赚钱 韩颖对亚 信最初的印象就是如此 但是 当所有账目 结果出来后却让她震惊 亚信账面上几乎都是库存和应收账款 亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损 案例 读书要从头读到尾 管理企业正好相反 要从后往前 只 有规划了未来 然后集中一切去实现 才能运作出一个好企业 4 全面预算管理培训 2 什 么 叫 预 算 预算是企 业经营活动的 数量计划 它 确定企业在预 算期内为实现 目标所需的资 源和应进行的 活动 什么是预算 目标 资源活动 预算 管理 外部环境 风险 5 全面预算管理培训 预算的本质特征 它预测了企业的盈利潜力 它用财务指标

4、表达 尽管以货币性表达数据可能被非货币性 表达数据所支持 如产量和销量 一般其跨度是一年 它是管理者的责任 管理者同意承担达到预算目标的责任 预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批 一旦批准 预算只能在特殊情况下改变 实际的财务业绩要定期与预算作比较 对偏差要作出分析和 解释 6 全面预算管理培训 预算管理组织 预算编制 预算执行 预算考核 战略规划 修 正 规划 沟通 控制 分析 考核 激励 3 全 面 预 算 管 理 框架 7 全面预算管理培训 4 全 面 预 算 管 理 的 作 用 规划未来 依据公司战略目标预见未来状况 内部沟通 纵向和横向沟通 控制现在 以预算作为控制经济活动的手段

5、 激励机制 明确目标 参与制定预算 考核标准 考评业绩 以预算为标准考核部门或个人业绩 8 全面预算管理培训 5 预算与战略 日常经营的关系 企 业 方 针 外部环境分析 内部条件分析 公 司 战 略 长期计划短期目标全面预算 日常经营 反馈 控制 资本预算 防止出现上不着天 下不着地的预算管理 9 全面预算管理培训 预算管理与战略规划结合的成功典范 中国惠普计划十步 o第一步 用户想要什么 所有的企业计划从分析用户需求开始 o第二步 竞争环境 竞争对手的战略是什么 分析对手的优势及劣势 o第三步 企业宗旨 我们给用户什么 o第四步 3 5年的目标 达到此目标的关键成功因素 o第五步 必须的产

6、品及服务 o第六步 研发及实施计划 o第七步 财务分析及资本投资规划 o第八步 合作伙伴 o第九步 潜在外部问题及应急计划 o第十步 第一年的计划与预算 10 全面预算管理培训 6 公司全面预算管理组织 预算管理委员会 财务部门 其他职能部门 财务 总监 作业单位 职责 权限 行为 协调 11 全面预算管理培训 机构或部门主要成员主要职责 预算管理委员会 常设机构 董事长或CEO 总 经理 CFO 副总 经理 职能部门或 责任单位负责人 1 i审议 确定预算目标和政策程序 2 审定下达正式预算 3 根据需要调整或修订预 算 4 分析研究预算执行的业绩报 告 制定控制政策和奖惩 制 度 5 仲裁

7、有关预算冲突 CFO 财务总监 组织 并协调预 算编制工作 报告预算执行情 况 财务 部门 财务经 理或财务主 管 预算管理人员 在预算委员会和财务总监领导 下 负责 具体全面预算管理 的实施 测算预算目标 初审 汇总 和平衡预算草案 控 制 考核 分析各部门预 算执行情况 提出修订预 算建议 协调 并处理预算管理中的问题 其他职能部门 职能部门负责 人及 预算管理人员 编制 上报本部门预 算 控制 考核和分析本部门预 算执 行情况 作业单 位 业务部门 车间班 组负责 人及有关人 员 提供预算编制的基础数据 参与预算编制草案 控制 考 核和分析本单位预算执行情况 全面预算管理组织的职责 12

8、 全面预算管理培训 7 公司全面预算管理模式 预 算 目 标 下 达 指 标 编 制 预 算 汇 总 平 衡 作 业 分 析 提 出 预 算 上 下 协 商 汇 总 平 衡 预 算 目 标 自上 而下 自下 而上 13 全面预算管理培训 上下结合预算管理模式成功的案例 1 强化预测职能 采用滚动预算方法 A 每年春秋各做一次市场预测分析 对预算不断进行修订调整 B 采用滚动预算方法 预算期为五年 第一年细化为预算 以后逐 年向前滚动 起初预算由外方提供 第二年中外双方共同编制 第 三年由中方独立编制 2 上下结合的预算管理模式 A 测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求 B 每年9 10

9、月份基层单位编制预算草案 C 财务部门汇总平衡 并上报预算管理委员会批准 D 每年5月份全面检查预算执行情况 纠正偏差 14 全面预算管理培训 8 公司预算目标的战略选择 周 期 阶 段 管 理 目 标 初创阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段 以资本预算为起点编制预算 以销售为起点编制预算 以成本为起点编制预算 以为现金流量起点编制预算 销售最大化 利润最大化 公司价值最大化 预算管理重点 15 全面预算管理培训 为利益相关者创造价值 股东 客户员工 共同创造 价值理念 为股东创造财富 持续增加股东价值 拥有忠诚的客户 满足客户不断增长的需求 拥有忠诚的员工 激励员工有效的团队合作 16 全面

10、预算管理培训 股东价值构成分析 价值增值 自由现金流贴现率债务 增长期资金成本 经营投资融资 销售增长 利润边际 所得税率 营运资本投资 固定资本投资 股利 股票价格收益 公司目标 评估 价值源 管理决策 17 全面预算管理培训 9 全面预算管理在我国的应用情况 全面预算管理应用范围调查表 预算内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例 利润预 算100 100 100 100 71 93 生产成本预算100 89 67 57 59 管理费用预算100 100 100 89 86 96 财务费 用预算82 89 100 74 29 79 销售预算55 89 67 74 14 67 资本支出预

11、算64 78 33 47 43 59 存货预 算73 67 47 50 应收帐款预算55 67 67 47 048 现金预算55 39 33 21 29 36 应付帐款预算45 28 032 028 18 全面预算管理培训 调查项 目调查结 果 对预算管理 科学性的认 识 认同率达到94 4 个别行业认 同率为75 预算管理组 织 总经 理决定的为43 3 董事会决定的为30 专门 机构决 定的为16 7 财务 部门决定的为11 7 预算编制 编制预算的出发点 目标利润为 63 5 销售为55 6 产 量为34 9 上级任务20 6 主导地位 上级占主导的为80 6 下级占主导的为6 5 预算

12、控制 财务 部门占77 计划部门占41 专门 机构占8 2 董 事会占3 3 预算调整 调整权 总经 理占42 1 财务 部门占28 1 计划部门占 24 6 董事会占5 2 全面预算管理应用情况调查表 19 全面预算管理培训 目 录 1 全面预算管理概述 2 预算编制程序和方法 3 预算执行 控制 和考核 4 全面预算管理实施 摩根斯坦利的华尔 街首席分析师曾经 这样说 投资人 最看中公司的是它 预测 未来的能力和 兑现 承诺的能力 就是这两条 20 全面预算管理培训 1 预算编制的基本程序 确定预算期 明确预算原则 测算预算目标 编制预算草案 复议审批 预算协调 预算修正正式预算 21 全

13、面预算管理培训 预算编制基本程序说明 基本程序具体说明 预算期 一般编制年度 季度和月份预算 并采用滚动预 算方法 预算原则 战略原则 目标原则 全面原则 全员参与原则 适度原 则 预算目标 确定编制预算起点 测算预算总目标 并进行分解 预算草案 每个责任中心依据预算原则 考虑内部与外部影响因素 编制各自的预算草案 预算协调 上下协商编制预算的过程 预算目标与实际情况的协调 复议审批 上报预算委员审批 是否符合预算原则 短期目标和战略 要求 并提交董事会 预算修正 预算通过后 只有在特殊情况下调整预算 滚动式调整预 算 22 全面预算管理培训 2 预算分类和构成内容 销售预算 生产预算 直接制

14、造 人 工成本预算 销货成 本预算 研究开发 设 计成本预算 期末存 货预算 制造间接 成本预算 直接原材料 成本预算 销售费 用预算 分配成 本预算 客户服务 成本预算 管理费 用预算 损益 预算表 资本预算现金流预算 资产负 债预算表 现金流 量预算表 23 全面预算管理培训 3 预算编制的基本方法 预 算 编 制 方 法 固定预算法 弹性预算法 滚动预算法 概率预算法 零基预算法 按相对固定的金额确定预算指标 根据业务量大小确定预算指标 连续编制预算 使预算期保持一个固 定的期间 以零为基础编制预算 通过概率计算期望值 确定预算指标 24 全面预算管理培训 预算编制方法 固定预算法 1

15、按定额或标准确定预 算 根据岗位 经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准 并 以此作为预算指标 如按岗位或职务级别确定基本工资 按职务结合业务需要确定通讯费标准 根据工作需要确定差旅费标准 根据业务需要确定业务招待费标准等等 25 全面预算管理培训 在基期实际数据的基础上 考虑未来的变化情况 确定预算指标 某预算指标 基期指标 增减金额 某预算指标 基期指标 1 2 基期增减法 例 某公司行政部门2000年实际支出办公用品费80000元 考虑 2001年人员及业务量有所增加 2001年办公用品费预算可增加5000 元 例 某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元 考虑2001 年业

16、务量增加20 和节约10 的因素 则2001年印刷费费预算为 50000 1 20 90 54000元 26 全面预算管理培训 预算编制方法 弹性预算法 根据预算期预计的多种业务量水平而编制的预算 某项成本费用预算指标 预计业务量 费用率 项目 费用率 弹性预算指标 营业收入 2000 2500 3000 3500 业务费 2 40 50 60 70 物料消耗 5 100 125 150 175 广告费 3 60 75 90 105 奖 金 1 20 25 30 35 27 全面预算管理培训 预算编制方法 滚动预算法 为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方 法 可以保持预算管理的连续性和完整性 其特点是 每过去一个期间 年度或季度或月份便及时补充一个 期间的预算 2002年预算 第一季度 第二季度 第三季度第四季度 1月 2月 3月 总数 总数总数 2002年预算2003年预算 第二季度 第三季度第四季度 第四季度 1月 2月 3月 总数 总数 总数 差异分析 第1季度实际第2季度预测 28 全面预算管理培训 预算编制方法 零基预算法 在编制预算时 不以预算前期的实际