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1、直线经理的人力资源管理直线经理的人力资源管理 第一篇 直线经理的HR角色 第三篇 人才招聘与选拔技术 第三篇 人才培育与员工激励 第四篇 人才使用与员工关系 课程结构 第一篇 直线经理的HR角色 什么是HR管理 n将组织内所有人的资源 作最适当 确保 开发 维持 活用 计划 执行 整合 第一 在求人与事的适切配合 使事得其 人 人尽其用 第二 在求人与人的协调合作 发挥团队 力量 共赴事功 第三 在求各人都能忠于所任工作 发挥 其潜力 作最有效的奉献 HR管理的工作内容 现代人力资源管理特点 人力资源与其他物质 技术 资本资源相人力资源与其他物质 技术 资本资源相 比 具有以下几方面的特点比
2、具有以下几方面的特点 能动性 复杂性 社会性能动性 复杂性 社会性 由于人力资源的以上特点 决定了人力资由于人力资源的以上特点 决定了人力资 源管理与其他职能管理相比 具有以下三源管理与其他职能管理相比 具有以下三 大特点 大特点 人本管理 差异管理 团队管理人本管理 差异管理 团队管理 企业人力资源管理的责任承担 企业人力资源管理不仅仅 是 人力资源部门的事情 也是全体 管理者及全体员工的责任 从传统人事管理到现代人力资源管理 n20世纪的经理是人事经理 n21世纪的经理是人力资源经 理 n现代人力管理必须在决策层 一线经理与人力资源部门 之间进行科学合理的分工合 作 部门经理人能力现状与评
3、估 非HR经理与HR经理的职责及区别 职能部门经理人力资源经理 规划与进入 提供工作分析 工作说明和最 低资格要求的资料 对工作申 请人进行面试 综合人力资源 部门收集的资料 做最终的录 用决定 工作分析 人力资源计划 招聘 准备申请表 组织笔试 核查背 景情况和推荐资料 身体检查 使用与激励 公平对待员工 沟通 当面解 决争端和抱怨 提倡协作 尊 重人格 按照贡献进行奖励 薪酬和福利政策 劳工关系 健 康与安全 员工服务 发展与培育 在职培训 工作丰富化 应用 激励方法 向员工反馈信息 技术培训 管理发展与组织发展 职业生涯规划 咨询服务 人 力资源理论研究 留任与退出 纪律执行 解聘 提升
4、 调动调查员工抱怨 下岗再就业服务 退休政策咨询 部门经理的日常人力资源管理 n1 创造良好的工作环境 n2 确实要了解员工 n3 做一个好教练 n4 纠正员工错误时要注意态度和方法并 坚持对企业有利 n5 公平合理分工和轮调学习机会 n6 保持双向沟通 人才选拔与招聘技术 第 二 篇 工作分析的意义与作用 工作分析 职位说明书 职责 权限 任职 资格 授权 体系 协作 关系 工作 流程 工作 条件 角色 定位 绩效 指标 职位评价 绩效管理薪酬激励 人力规划 员工培训 招聘录用 职涯规划 公平管理 工作分析是人力资源管理 的平台 是整个人力资源 管理体系搭建的基础 工作分析与职位说明书的关系
5、 工作分析 工作簇等 工作执行标准 报酬因素 工作者说明书 工作描述 职位说明书 工作分析结果 职位描述的方法 n职位说明书 v职位说明书的具体内容可以根据企业的 需要来具体规定 一般包括 职位职称 所在部门 工作关系 职位基薪等级 职位编号 编制日期 职位价值 职 责要求 关键绩效指标和任职资格等 建立员工素质模型 哪些是决定个人绩效的因素 n素质冰山模型 表 象 的 潜 在 的 知识 技能 价值观 态度 自我形象 个性 品质 内驱力 社会动机 行 为 素 质 例 自信 例 灵活性 例 成就导向 例 客户满意 潜 能 素质的概念 n素质源于英文 competency 是指驱动一 个人行为习惯
6、和思维方式的内在特质 即 一个人能做什么 知能 知识 想做什么 角色定位 自我认知 和会怎么做 价值观 品质 动机 的内在特质的组合 素质模型概念 n 素质模型 Competency Model 指为了完成 某项工作 达成某一绩效目标 要求任职 者具备的一系列不同素质要素的组合 这 些要素包括知能 知识 角色定位 价值 观 自我认知 品质和动机等 员工素质模型的设计流程图 招聘人员需求及流程 各用人部门提出招聘需求计划 内容 岗位名称 岗位需求条件 需求数量 计划上岗时间 确认招聘流程的配合 一般的四种方式 公司调岗 内部招聘调岗 个人申请调岗 外部招聘 如何展开面谈步骤 1 致欢迎词 2 请
7、应聘者自我介绍 3 针对履历表提问 4 提问与工作内容相关的或 与专业相关的问题 5 提出互动题 6 告知对方何时可以得到通知 7 感谢并圆满结束 假如你在 与应聘者面谈 时 发现一开 始就谈得不投 机 应该怎么 办 常见筛选方法 面试 心理测试 模拟工作测试 评估中心 证明人 笔迹学分析等 招聘与面试中的误区 n像我 n晕轮效应 n盲点 n刻板印象 n忽视情绪智能 n问真空里的问题 n寻找 超人 第 三 篇 人才培育与员工激励 建立部门培训系统 培训体系 方法体系 制度体系 内容体系 建立员工培训体系 努力成为员工的教练 教练式领导的本质工作 引导人们愿意做 指导人们如何做 通过教练改变员工
8、行为 知识 态度 技能 行为 行为演变过程图 运用激励技术提升员工意愿 需求动机行为 需求 满足 新的需求 激 励 需求层次论 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我 实现 双因素理论 保健因素激励因素 n 防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 员工激励原则 n实事求是原则 n公平公正原则 n目标结合原则 n连续性和可变性原则 n因人制宜 按需激励原则 n及时适度原则 n物质与精神双管齐下原则 第 四 篇 人才使用与员工关系 领导定义的变迁 n1927年 摩尔 领导就是为引导出
9、服从 尊敬 忠诚 与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种能力 n1947年 韦伯 领导是一种影响他人的力量源泉 n1965年 孔茨和唐奈尔 领导是说服人们合作以达到 一个共同目标的行为 n1978年 凯茨和汗 领导就是超越于机械式服从之上 的一种影响力 n1982年 伯克 领导是使组织朝向目标前进的影响力 n1993年 豪斯 激励别人在团体利益的框架之内去实 现个人利益的过程 职位权利和个人权利 职位权利的特点 n职位权利以法定权力为基础 带有一定的强 制性 n职位权力是组织赋予的 是外来因素 个人权力的特点 n个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩 信赖和服从 n人个权力是由内在因素起作
10、用 n个人权力可以由领导者根据需要做自我调试 领导影响力构成 权力性影响 强制性影响力 1 传统因素 观念性 服从感 2 职位因素 社会性 敬畏感 3 资历因素 历史性 敬重感 非权力性影响 自然性影响力 1 品格因素 本质性 敬爱感 2 才能因素 实践性 敬佩感 3 知识因素 科学性 信赖感 4 情感因素 精神性 亲切感 如何留住优秀员工 n企业薪酬福利系统与留人 n没有规矩不成方圆 制度留人 n工作是快乐的 事业留人 n家的感觉真好 企业文化留人 n我用真心换真情 情感留人 n冲破成长 天花板 经营职业和人生 淘汰落伍员工的方法 n运用绩效考核结果 用事 实和数据说话 n遵守劳动法规 避免
11、劳动 纠纷 n给员工做好离职面谈 n办理离职手续要简便快捷 辞退过程中冲突防范 第一句话 我们还有合作的机会 如果公司将来需要你 请你务必回来 不要让他怀着仇恨与埋怨离开企业 表达一定要非常温和 第二句话 如果你找工作需要我帮忙的 话 请尽管直说 我一定尽力 这是私人情谊 他听了当然会非常感激 第三句话 希望你能把在这里所 学到的知识用到将 来的工作中 你会 有更好的发展前途 的 这是祝愿的话 在分离的 时候说出 谁都会感动的 ATTENTION 企业所做的一切 吸引 和 留 住 人才的努力措施 其最终 表现方式都将落脚到 经理人与员工的关系方面 謝謝 謝 謝 Thank YouThank You
