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1、建立高效团队 1 目的目的 了解团队的基本动态特性和团队建设 提供工具和方法使团队高效地完成工作 2 我应了解什么 我应了解什么 组成团队并领导团队达到高生产力和士气 的工具 优秀团队特征 怎样处理团队矛盾 识别和联系项目关联者的工具 您作为团队负责人的作用 3 举例举例 如果分配给一位组长的任务是减少一个机 加零件的变动 那么团队成员和资源包括 管理层 办公室人员和工人 一位组长被委派开展一个战略改善项目以 改进产品问题管理 那么团队成员和资源 就包括重要高层管理者 代理商和世界各 地工厂的顾客 4 今天您怎么做 今天您怎么做 组成一个团队 把他们派出去 并要求结 果 如果时间和预算允许提供
2、一些团队培训 很少或没有高层管理的支持或参与 目标和目的不清 主管作出决策并指出潜在的解决方法 团 队实施潜在的方法 5 10 00010 000米高空俯瞰米高空俯瞰 4 1 2 3 执行成形 规范风暴 团队 形成 团队生长阶段 好的表现现未出现现 优秀团队特征 清晰的目标和目的 清楚任务和职责 明确相互关系 善于共事 程序和基本准则 高效领导 6 不要忘记商务中温情的一面不要忘记商务中温情的一面 技术 统计 硬技能 人员 主观 软技能 软软件就是硬件 Chris Cool 质量和精益生产 Northrop Grumman 7 您作为组长的角色您作为组长的角色 为达到改善目标 团队领导需要使其
3、成为一个强有力的 有亲和力的 团队 但是 把一群人组成一个团队需要一番努力 其中包括怎样在 团队中担当不同角色 这些角色将帮助团队成员凝聚在一起尽可能 高效地实现目标 以任务为中心的角色 造型师革新者 分析师执行者 以小组行动为中心的角色 协调人联络员 调和人 看门人 教师 领导 政治家 经理 8 为什么需要团队为什么需要团队 提高生产力 获得更好的结果 产品 过程 服务 能够更好地处理复杂的问题 能处理各方面的业务问题 区分各种各样的想法和主意 提高士气 热情和创造力 关系网 更宽的基础 习得经验 团队 成功比孤独的天才的工作更加重要 9 练习 高效团队特征练习 高效团队特征 目标 增加对工
4、作对象和团队改善项目的理解 15 分钟 说明 1 想一想在您的单位您曾与之工作过的团队 在翻页大夹板上 列出使团队 高效 和无效的特征 2 准备和大的团体组一起分享一些特征 高效团队无效团队 如果想要成功 找到别别人成功的结结果并如法炮制 您将达到相同的结结 果 Anthony Robbins 10 为什么团队失败为什么团队失败 结果发现相似的结果 目标不明确 55 改变目的 55 缺乏共同责任 51 缺乏管理层支持 49 角色不清 47 无效的团队领导 45 团队的优先度低 40 没有以团队为基础的报酬 30 来源 Hay 小组 团队调查 结果发现管 理层支持是 更关键的 11 优秀团队优秀
5、团队 团队了解目的 已被 授权 他们有良好的关系和沟通 表现出灵活性 然后试图有最佳表现 他们相互认可且赏识 并具有高昂的士气 Blanchard模式 结果得到验证 当所有的这些特征都很强时 产品产地 项目所在地 就变得无关紧要 12 知道您的文化知道您的文化 主管 责任 范畴 团队 责任 范畴 以主管 为中心 以团队 为中心 文化在何处 主管决定并宣布解决办法 主管提出问题并征求意见 团队处理日常问题并向管理层反馈 管理层指 挥和引导团队 团队负责过程表现并处理许多个人职责工作 管 理层侧重于策略问题 13 个人风格个人风格 所有人对待指派的工作都能有一套有效的办法 不同的只是喜好和风格 他
6、们看问题 与解决问题的思路不同于您 不同的思路有助于解决各种问题 当心 喜好和风格并不意味着更高的技能或能力 只是一种倾向 喜好和风格不能当成要做或不要做某事的借口 避免一成不变 了解不同人的工作风格可以帮助您 改善联系交流 识别和重视人们的长处 理清团队的工作方式 分配任务 提前发现潜在的问题所在 处理矛盾 什么能激励您 什么使您失落 14 Myers Briggs Myers Briggs 式指标式指标 外向型内向型 能量 重点 方向 工作环境 外向地面对人和事内倾地面对概念和思想 改变世界 放松和自信 易于接受和理解 了解世界 有保留和质疑 敏感和难于改变 事后思考事先思考 寻求变化和积
7、极活动 从众倾向 对事物的广度感兴趣 寻求安静和专心 需要独处的时间 对事物的深度感兴趣 15 Myers Briggs Myers Briggs 式指标式指标 感知型直觉型 知觉模式 重点 方向 工作环境 五种感觉 依靠经验和实际 数据 第六感觉 依靠可能性和灵感 实用性 实际情况 眼前的高兴 创新 期望 未来成绩 安于现状改变 重新再来 愿意使用掌握的技能 注意细节 实际中出一些错误 愿意增加新技能 识 大体 识别复杂的情况 16 Myers Briggs Myers Briggs 式指标式指标 理智型感情型 决策模式 重点 方向 工作环境 根据事物的逻辑关系做 决定 根据人的价值和需求做
8、 决定 事件 真理 原理 人员 机智 融洽 解决问题支持他人 简捷和公事公办 照章而为 待人一视同仁 天生友好 人情味 因人而异 17 Myers Briggs Myers Briggs 式指标式指标 判断型感觉型 生活方式 重点 方向 工作环境 计划性强自然而然 果断 自律 目的性强 好奇 灵活 适应性强 严格有余地 致力于完成任务 快速决策 只想得到工作要点 致力于启动任务 一再推迟决定 想对工作了如指掌 18 成功模型成功模型 TRACOM 集团版权所有 19 提高团队成员的主动承担意识提高团队成员的主动承担意识 改革可以通过主动承担意识或被动服从意识来实现 而营造主动承担意识常常是改革
9、管理努力的目标 这是需付出代价的 被动服从意识 我不得不用这个新方法 反应 我将服从这个改革 如果我非得改的话 尝试 我必须对付掉这个改革 负面理解 改革使我感到威胁 主动承担意识 我要用这个新方法 行动 我将努力完成这个改革 尝试 我要为这个改革奉献 正面理解 我看见了改革中的机会 允诺 我看见了对于我 我们的意义 了解 我知道了为什么要改革和改革什么 知道 有人告诉我这些事情 20 高效团队的特征高效团队的特征 高效团队的团队工作包含 制定章程 定义团队成员 领导的角色 建立程序和基本准则 建立关系 高效团队 哪些个人进行哪些活动 或任务 我们怎样互相了解 互相 交流和互相影响 我们做什么
10、 打算怎样做和 为什么 目的 范围 目标 选择 怎样去做我们要做的事 我 们采用什么过程和系统 方法 21 影响结果团队建设的五个因素影响结果团队建设的五个因素 1 计划和支持 明确确定重要性 期望值 角色和责任 认可和支持团队 沟通所有重要决定 支持与项目有关的人员 优先 3 培训 分享价值 期望 和目标 训练有素的领导和团队成员 在协同工作中培训团队成员 2 项目促进人 需要了解角色和责任 清晰的成功设想 在团队构成之前接受培训 专业性 22 影响结果团队建设的五影响结果团队建设的五 个因素个因素 去掉任何一个因素 就会出现问题 4 强化 对成绩随时奖励和表扬 透明度高 畅所欲言和有支持力
11、的管理层 5 共享信息 要求业务信息公开分享 而不只是 方便共享 优先 23 团队程序和基本准则团队程序和基本准则 团队应形成一个行为准则 或一套基本规则 它影响团队的行为规 范 行为准则规定团队成员在项目过程中应有怎样的行为 行为准 则也列出了要避免的行为 这在 风暴 阶段尤其有用 行为准则属于团队 可以随时修改 团队成员和组长共担责任保证团 队遵守行为准则 在团队会议期间应张贴行为准则 目的不在于消除矛盾而是对对其进进行有效处处理 24 讨论 同脑力风暴法列出团队讨论 同脑力风暴法列出团队 基本规则和程序基本规则和程序 目的 帮助团队成员高效共事 识别基本规则 以形成 尊重线 它定义出具有
12、破 坏性的和不能接受的行为 态度和作法 10 分钟 说明 描述曾在工作场所中见过的 具有建设性的和破坏性的行为 态度和作法 用脑力风暴法列出基本规则 指南和程序 从而定义 尊重线 使团队能高 效地工作 不同风格的人能在团队基本规则下高效地工作吗 尊重线 等级3 不能容忍 走得太远 不利于团队健康 等级2 不喜欢但团队能正常工作 等级1 不便 烦人 25 团队成长阶段团队成长阶段 所有高效团队都要经过成长阶段 一个团队必须经过四个成长阶段达到成 功 团队领导和成员必须了解不同的阶段并调整自己的行为 使团队取得 最大效能 4 1 2 3 执行组成 规范风暴 团队 形成 团队成长阶段 26 结果团队
13、的发展结果团队的发展 组成风暴规范执行 生产力 能力 士气 承诺 结果发现 许多团队在风暴和规范之间 薪金和发展阶段不相关 时间并不是主要因素 27 形成形成 在形成阶段团队成员感到兴奋 对共同工作的前景感到乐观 团队成员之间会拘束和互相试探 他们也会对面前的任务感到担 忧和怀疑 高昂的士气 低生产力 组成风暴规范执行 生产力 能力 士气 承诺 28 形成形成 团队问 我们的目的是什么 我们要使用什么程序 我们的范围是什么 谁应在团队 谁会是团队领导 我们有管理层支持吗 我们有多少时间 我们有足够的时间吗 团队不是演化来的 他们是被组建并发展出来的 个人会问 我为什么在这儿 我扮演什么角色 我
14、会有多大影响 我愿意作多大的贡献 我们互相之间怎样影响 我会被认可吗 29 风暴风暴 在风暴阶段 矛盾出现 团队成员开始失去工作中心 产生工 作障碍 这个阶段通常是很容易辨别的 因为团队成员开始不 一致 有时还变得不合作 组成风暴规范执行 生产力 能力 士气 承诺 低士气 低生产力 30 风暴风暴 个人会问 我和团队的目标一致吗 我怎样看待团队领导机构 分享信息的利益值得冒险吗 我的角色是怎样决定的 我们真有成功的机会吗 团队问 矛盾会怎样解决 对违反团队基本规则的事情我 们应怎样处理 受阻时我们怎么做 31 规范规范 团队在规范阶段花费了他们大多数时间 使业务工作以有成果和高 效的方式进行
15、在这个阶段 团队成员互相之间怎样相处 一般利 用什么样的程序和工具 组成风暴规范执行 生产力 能力 士气 承诺 提高士气 平均生产力 32 规范规范 个人感到 归属意识和成功意识 自由地表达他的或她的想 法 相互信任 团队显示 统一的目标意识 利用高效程序 高产 遵从团队基本规则 33 执行执行 当团队工作特别良好时 执行阶段是的一个暂时的 高点 团队可 能达到这点 退回到成形或风暴阶段 然后再次回到执行阶段 团 队有自己的寿命形式 组成风暴规范执行 生产力 能力 士气 承诺 高昂的士气 高生产力 34 执行执行 个人感到 痛快 高度信任和友谊 高度创造性和个人灵感 有很大进步 团队显示 各项
16、活动和能力的有效协调 超常的生产力和成果 团队与外界出色的沟通 相互鼎力支持 35 讨论 讨论 消除团队成功的障碍消除团队成功的障碍 团队任何阶段都能产生障碍 然而 障碍更可能在风暴阶段出现 为了维持团队的势头 团队领导和成员需要在一旦意识到障碍后马 上消除 目的 认识阻碍团队成功和高效运转的当前的或潜在的障碍 并提出消除障 碍的方法 15 分钟 说明 用脑力风暴法列出可能影响团队成功的当前的 潜在的障碍 我们怎样消除障碍 36 化解矛盾化解矛盾 为使团队从风暴阶段移动到规范阶段 团 队必须懂得 怎样认识矛盾和解决矛盾 怎样认识障碍和消除障碍 团队障碍怎样影响团队进展 怎样消除障碍 正确处处理冲突可产产生新的思想 解决问题问题 扩扩大能力和 提高创创造性 37 帮助团队处理矛盾帮助团队处理矛盾 下面列出了帮助团队处理矛盾的一些重要步骤 这是一个推荐的方 法 但团队领导可以使用不同的步骤 团队领导在处理矛盾时可能 要调换这些步骤 识别 矛盾 澄清 问题 处理 矛盾 阐明和总结不同的观点 询问相同点和不同点 从顾客角度看问题 得到数据 设身处地的站在他人的立场 询问怎样解决差异 来源 Ze
