《寿阳明泰电厂项目成本控制分析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《寿阳明泰电厂项目成本控制分析.doc（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、寿阳明泰2350MW燃煤发电工程项目成本控制分析一、工程概述本工程为山西阳泉煤业（集团）有限责任公司寿阳明泰2350MW低热值煤发电工程采购及施工（PC）总承包。我公司与中南电力设计院作为中标项目联合体将在一揽子价格的基础上承担山西寿阳明泰国能2350MW低热值煤发电工程厂区围墙范围内的设计（此处设计指本工程已签订的勘察设计合同规定的勘察设计范围（厂区围墙内）以外的勘测、设计等工作；但不包括脱硫、脱硝、除尘设施）、设备供货（但不包括三大主机、脱硫、脱硝、除尘、废水环保设施）、设备保管、施工安装（但不包括脱硫、脱硝、除尘、废水环保设施）以及整套机组的调试/交钥匙工程总承包；总承包方承担厂区围墙范
2、围外的范围包括：厂区围墙、进厂道路、进厂运煤道路。其工作范围为：招标、合同、施工图、制造、设备（含保管）、实验、检验检测、运输、土建、安装、工程资料、设备专用工具、备品备件、技术培训、设计联络、单体调试、分部试运的管理，机组整套启动试运行和通过168小时试运行，以及技术培训等。工期进度控制从主厂房浇灌第一罐混凝土开始，第一台机168试运结束18个月，第二台机组顺延3个月。本工程为PC总承包项目，施工强度高，设备采购较多，项目管理难度大，在确保工程质量的前提下，需要实施科学的施工项目管理，合理的控制工程成本。二、项目成本控制的任务及原则 项目成本控制的基本任务是：全过程的核算控制项目成本：即对设
3、计、采购、施工、质量、管理等发生的所有费用进行跟踪，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。一般有以下原则：1成本最低化原则。承建工程应注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 2全面成本控制原则。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部
4、门、各单位的责任网络和班组经济核算。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。 4责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业
5、绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。三、项目成本控制计划实施的措施1.实施目标分解，加强事前控制 （1）项目部在开工前期要进行目标成本的事前控制，根据工程项目的预算总额和计划利润指标及项目经理责任书的要求，通过本、量、利分析，确定成本指标及成本控制计划，并按成本控制的指标要求，制定各项目的是施工工序及生产过程中所要支付的原材料、设备、人工费等消耗的定额和可变性费用支出的标准。开工初期，项目部需要根据项目经理责任书及我方与业主签订的合同分析制定总费用分解表、施工报价单位工程分析表、临建费用分摊表、及现场设备调用价目表等一系列成本分析表格。项目部与各负责人签订项目责任书。根据分析，确定了各项目分包
6、结算，确定了项目部总的成本控制目的。（2）通过签订施工承包分包合同达到降低成本的目的，并根据已确定的定额消耗指标，把目标成本按项目、部位分解成指标下达到各分包商或作业队。（3）抓好自营成本管理，建立内部成本核算制度。开工伊始，项目部根据工程的工程量、单价、工期、设备配备情况、当地材料价格、供应情况等进行了成本预测，编制了该施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率及为降低成本应采取的措施的成本控制目标。施工前，与各作业队签订经济责任制，下达各项经济指标，制定奖罚制度，施工过程中，按照事前制定的成本计划，对影响施工项目成本的各种因素采取各种措施，加强管理，将施工中实际发生的各种消耗和支出
7、严格控制在成本计划范围内，并定期地对每月施工过程中所发生的各种费用进行归集，计算施工过程中各种费用的实际发生额，最后对这些实际发生的成本进行分析总结并采取相应的措施加以解决或控制。2.加强目标成本的事中控制（1）制定管理制度，明确部门职能职责。要搞好一个项目，首先要抓好项目部的内部管理，必须明确各部门职能及岗位职责，制定出各项制度并按期考核落实。只有责任到人，人尽其责，才能保证各项工作在正常和可控轨道运行。进场后，项目部要陆续制定项目部各部门职责、寿阳项目部成本核算办法、寿阳项目部财务核算管理办法、物资采购管理程序、项目部结算管理办法等规定和办法。还建立健全了各项用于成本核算的原始记录，如工程
8、进度统计表、工程对上、对下结算台账、工程变更签证单、工程量完成情况表、人工及机械使用调度令和任务单等各种原始记录和台账，这些规定、办法、制度及工作程序的制定和完善，形成了一整套成本核算体系，为有效地控制成本奠定了坚实的基础。（2）材料成本控制在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制要做到开工前
9、计算出额定材料消耗量，施工时实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；同时要考虑改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；并且在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；施工过程中加强现场管理，认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。在保证施工正常的前提下，加强物资采购、材料领用的控制。项目部坚决贯彻勤俭节约的原则，严把采购关。材料价格控制要进行采购价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料
10、；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；合理确定进货批量和批次，考虑资金、时间价值，减少资金占用，尽可能降低材。（3）采取减少人工费的方式降低成本人工费支出计划成本。根据预算总工日数和职工平均实际日工资计算，还可按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。人工费控制主要从用工数量方面进行控制，在施工之前根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%-10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；同时还要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；
11、加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，提高劳动效率，精减人员；对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。还可以通过精简项目部管理机构、优化组合各部室的方式压缩项目部管理人员。在人力资源配置上力求一个精字。精干高效，一专多能，从项目部管理层到作业层都是一专多岗，一岗多责。项目部立足于内部挖潜，更合理地运用各类专业技术人才，对一些有能力、没资历的青年技术干部大胆放心地使用，将他们放到关键的位置上，极大地发挥他们的积极性和主管能动性，实现一专多能，一人多岗，让年轻人有了更多发挥才能的舞台。（4）严格机械调用和控制零星用工机械维修和使用费用。该费用大
12、致可分两部分，一部分是使用自有机械的经常性修理费、大修理费用和各种易耗备件所耗的费用，这些费用可根据预计使用机械的总台数、机械设备的现有状态和保养情况，以及有关资料和经验较准确地予以测算；另一部分是使用租赁机械，根据租赁台数及租赁单价分类计算。 加强工程用工控制，对工程施工临时零星的杂工，项目部制定了杂工控制管理办法并结合经济责任制及施工承包合同落实到各部门或分摊到各作业队。根据管理办法，规定调度室负责零星用工和机械设备的调用，但是如果项目部承担的零星用工超过10个工日和零星台班超过5个台班，则需事前通知经营部并报主管经理批准。（5）加强现场施工管理、优化施工方案现场管理是否科学，施工技术方案
13、合理是项目施工成本管理的重要一环，该环节的工作好坏，直接关系到成本管理的成败。项目部应从技术入手，专门制定各施工部位、各项目进度控制计划，并不断优化改经各部位、各项目施工方案。严格按照标准规范施工工艺，统筹合理的安排施工进度，抓住关键工序，对影响到总工期的工序和作业给予人力和物力上充分保证。组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期。建设工期与项目成本的关系是在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。（6）安全监督人员事先应
14、针对施工作业要求，提出安全生产措施，把安全防范措施落实到每一到工序、每一个岗位。“安全工作没有终点”。项目部重点抓好一下几个方面：一是认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，加强全员进场安全教育和不间断培训，牢固树立施工安全意识，严格按照安全技术操作规程作业；二是建立健全安全组织机构，严格实行岗位责任制。各施工队也要与项目签订安全责任书，施工队下设安全员、协助项目抓好安全生产。（7）加强成本过程控制，加大成本分析和监督a、项目注重日常现金流量控制，结合每月施工进度计划，月末组织专题会议分析当月资金计划执行情况和现金流量状况，通过对资金使用的严格控制，强化成本管理工作。b、对业主方及时把工程款结算
15、回项目部，对内部合作和分包单位的工程款则尽量不拖欠，及时结算。c、每月定期召开经营分析会，内容主要是研究上月整个项目工程款结算的收入与对下属单位工程结算支出及公司给项目部核定的现场经费的使用控制情况并逐一加以分析，查找包括整个施工等过程中的成本管理工作出现或可能出现的薄弱环节，制定、采取纠正措施，及时调增，压缩不必要的费用开支，以保证施工过程处在低投入、高产出的最佳状态。d、经过实践摸索，建议的经营分析会程序为：每月25日开始收集各部门、各下属队本期资金使用情况，下期资金使用计划，各类合同执行情况，完成工程量，项目成本分析，内外结算情况，设计变更，项目增减。索赔补偿，成本核算等资料。每月1日报
16、经营分析会材料给项目部领导审阅。每月5日召开经营分析会，由项目经理主持。项目经理发言。会计介绍上期资金使用情况，当期资金流向状况、本期资金使用情况分析以及下期资金收入支出情况预测。经营部长介绍上期项目部经营工程结算情况、下月工程内外结算情况、索赔情况并对经营活动进行分析。提交各部门索赔项目。经营情况与成本降低措施讨论。最后形成会议纪要。通过以上程序，可以使项目经理和各部门全面了解当前项目部经营情况及资金情况。（8）及时收集、整理设计变更单、工程签证单及往来文件，做好变更等结算工作。变更和索赔项目在每月经营分析会中由各部门提出，包括已发生的变更和索赔项目。由经营部统计并牵头组织协调各部门办理签证手续，各部门及时向经营部及项目经理汇报办理成果及追踪结果。签证签回后经营部负责及时编制预算并与业主协商确定变
