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1、ERP工程建设八步法 国有资产监督管理委员会产权管理局副局长 邓志雄企业管理信息化工程的结果是要为企业建设一套新的稳定而高效的神经系统。因此，无论在国内还是在国外，ERP的成功率是大家经常讨论的一个话题。ERP工程如何实施才能成功？哪些因素会造成一个企业实施ERP失败？总结成功建设ERP系统的企业的经验，分析失败项目的教训，笔者认为，成功建设ERP工程通常要经历以下八个步骤。第一步：培训领导，产生需求由于要建的是一套新的企业神经系统，企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论和比较来开阔眼界、提高认识、统一意见、明确需求。其中关键的是一把手要认识到位、决心到位。企业管理信息化是企业头号的“一
2、把手工程”，它涉及到战略更新、流程重组、资源投入、利益调整、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面，没有一把手和管理班子的清醒与坚定，是肯定做不好的。行动发源于认识，需求产生于比较，因此培训好领导是第一大要事。领导层认识到位了，明白了手工运作与信息化运作不可同日而语，懂得了管理信息化对于提高企业竞争力是不可或缺的，明确了自身管理与先进企业之间的差距，管理信息化的需求就能自发产生出来。 第二步：培训骨干，促进结合一个企业即使是采购成品软件，也存在购买谁的软件、靠谁来实施、谁来维护等一系列问题。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性、先进性非常重要。因此，企业一定要拥有一支
3、掌握IT技术的骨干力量。他们既要懂企业流程，又要懂IT技术，能够用IT语言描述企业流程，从而具有一定的识别软件、支撑运转的能力，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。因此，培训业务骨干十分重要。第三步：培训员工，增加技能任何ERP系统，最终都得依靠最基层的职工具体操作。因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识、自觉学习，去除畏难和事不关已等思想，形成积极投身信息化工程的氛围。需要使员工明白，不搞管理信息化企业就不能提升竞争能力 ，但管理信息化提高效率并不像工艺机械化自动化提高效率那样直接冲击职工就业。第四步：战略诊断，扬长避短企业的需
4、求能不能够产生，软件与企业结合得好不好，关键就在这一步。ERP是一个共性的工具，共性的工具如何为个性的企业很好使用是问题的核心。战略诊断要对企业原有战略和原有战略调整之后的新战略都进行诊断。这个战略应该为与企业相关的所有方面：政府、股东、供应商、客户和内部员工等各方面认同，越大的企业越需要这种认同，通过方方面面的问卷和多次从群众中来、到群众中去的过程才能最终把这个战略确定下来。在诊断过程中，要对企业的优劣长短进行分析，对那些企业由来已久的优势，一定要转换到ERP之中去，切不能丢掉这些优势。第五步：管理咨询与流程再造通过诊断，明确企业原有战略与工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理
5、咨询，开展流程再造（BPR）。BPR是再造企业组织系统的很痛苦的一个过程，下一步企业神经系统ERP的设计正是要针对这个新的组织系统而不是企业旧的组织机构来完成。管理咨询商的优势是既熟悉当今世界各地先进的企业管理理念、结构和运作流程，又熟悉管理信息化的原理、方法、路径和市场上相关软件公司的优势与劣势，从而可以为企业设计和组织管理流程再造工作，为引入合适的ERP软件打下基础。在这一阶段，企业应对整个企业管理信息化工作做出统一规划，明确工作重点，确定实施步骤，算清投入产出，对与统一规划不适应的工作流程进行彻底改造和优化。对于BPR是不是一定要做，目前存在两种看法，一种是一定要BPR，另一种是企业不B
6、PR也能成功实施ERP。我认为，在实施企业管理信息化过程中，BPR不可不做。第六步：招标采购与二次开发这是一个选定ERP软件的阶段。必须指出的是，由于我国的企业管理信息化事业还刚刚起步，社会分工协作还不够发达，现在市场上绝大多数ERP软件公司都将前五步工作纳入了自己的工作之中。其实，按照社会化分工协作的原则，ERP软件商们要到企业有了BPR方案后才应来到企业跟前，参加企业的ERP软件招标。通过招标，ERP厂商之间比管理理念、软件功能、服务质量、行业经验、成长能力和价格成本。谁能最好地满足企业需求，谁就能成为企业的合作伙伴。面对不同类型的ERP软件供应商，大型企业与中小企业的选型战略有所不同。二
7、次开发的原则应该是在基本保持ERP 软件的整体性和稳定性的基础上，使ERP软件充分满足经BPR后企业管理流程的需求。对企业管理有特色的地方，通常需要进行一定程度的二次开发。第七步：组织实施与双轨运行这才是建立ERP系统的阶段。选定了ERP，完成了BPR，做好了组织和培训工作，就可进入ERP实施阶段了。ERP的实施可以由ERP公司来做，也可由咨询公司来做，还可招标选定系统集成商来完成。不管由谁来实施，企业都应把自己的IT人员结合进去，使之尽快具备系统操作与简单维护的能力，然后帮助每个管理点上的员工逐一掌握相关操作。系统建成后，要先分模块试运行，然后进行全系统联动试运行。在试运行期间，仍要保留原有
8、的手工管理手段。实行双轨运行一段时间，待系统的稳定性得到确认、操作的熟练程度满足要求之后，才能分模块逐步甩掉手工系统。由于双轨运行期间劳动量加倍，更由于基础数据的录入期不能过长，因而要求ERP的实施过程要集中突击完成，决不能拖延太久。实施中，系统的安全性要给予高度重视，一般的数据要能及时备份，主服务器要有两套以上设施，并作异地安放。第八步：项目验收与效果重评这是一个从僵化、优化到固化和进化的过程。所谓僵化，是指ERP系统稳定运行一个季度或半年后再组织对项目的验收，此前一般不做系统修改，而是要求操作员主动去适应系统的运转。僵化运行一段时间后，会发现系统中确有一些应该修改的地方，经商榷后及时予以修
9、改优化。优化后再运行一段时间，即可组织验收。除了相应的专家外，验收的主要角色可由诊断培训商来担当。也就是说，验收的内容除了系统运行的先进性、适用性、稳定性、安全性外，更主要的是要验收整个ERP工程中企业管理创新的实现程度和实际成效。事实上，这相当于由诊断培训商再作一次新的诊断，看一下经BPR和ERP后，企业的战略、流程、员工是否对市场的响应更快更好，对顾客服务更加及时周到，对各种资源的配置更加卓有成效。对于系统的绩效评价，应从甲乙双方的合同中规定的需求之满足程度出发，合同对需求有几项描述就评价几项。以上八个步骤都做到位是企业成功实施ERP的保障。每一个环节都成功了，才能使ERP项目成功，一个环
10、节把不住，就会使整个工程埋下失败的种子。在EPR失败的因素中，越前面的因素占比例越大。一般说来，诊断和培训占有40%的风险，BPR占有30%的风险，ERP软件占有20%的风险，而系统集成只占有10%的风险。 ERP的目标在哪？ 今天中国的ERP市场可以用如火如荼来形容，能提供ERP产品的厂商也如同雨后春笋般层出不穷，使人感到ERP的春天真的来了。然而，ERP是一个严肃而又对企业影响重大的科学手段，是需要经过学习、研究并花大力气才能掌握的高级工具，决不是靠着一股热血、一份冲劲、一个决策就能成功的短期工作。通常我们做一项工作都要提出一个目标，实施ERP不管是企业领导也好、咨询公司也好，都要求项目组
11、织者提出一个切实可行的目标，以便检查考核。然而，ERP的目标是什么，却是一个非常难以回答的问题。我们采购一台设备会提出明确的目标，如加工能力、精度等；建一栋厂房也容易提出目标，如面积、楼层数、配套设施要求等。唯有ERP项目拿出一个令人信服的、明确的目标却非常困难。ERP的目标可以列出许多：对于企业领导者来说，希望看到成本下降、市场扩大、利润提高；对于企业管理者来说希望优化企业的管理流程、加强经营控制；对信息主管来说要消除信息孤岛、提高信息集成度；还有ERP厂商及咨询公司提出的提高企业竞争力、适应市场经济发展、迎接加入WTO挑战等等。这些目标都很难进行明确的量化。更有甚者，因为同行上了ERP、因
12、为上级要求上ERP、因为国家推广ERP，所以本企业也上ERP，此类企业从领导层到信息主管都还没有彻底弄清ERP的来龙去脉，就更提不出上ERP的具体目标了。另一个问题是而今ERP的概念已经被泛化了，众厂商一窝蜂地往ERP阵营里钻，做物流的、做财务的、做质量的、做销售的、做人力资源管理的、做设备管理的都给自己贴上ERP的标签，广泛宣传，已经快要淹没了ERP的核心MRP II的作用，使得本来就对ERP为何物不知所云的相当一批企业更搞不清楚ERP到底是干什么的了，还哪里谈得上实施ERP的目标为何。因此当企业被问及上ERP的目标时，真的不知从何说起。即便对ERP有比较清晰的概念，经过广泛调研后，提出ER
13、P的目标也是一个非常困难的事。泛泛地说，上ERP是要优化管理、降低库存及在制品、减少人员、提高企业的竞争力。对于企业领导来说这个目标实施人员很难解释清楚ERP是怎样一步步达到的，更不敢说到哪一个确定的时间能达到哪一个确定的数值。对于信息主管来说，上ERP是通过信息的集成对企业的生产经营实现准确的计划和控制。那么这个目标与企业降低成本、提高竞争力如何挂勾又是很难解释清楚的一个课题。ERP在企业应用如同打太极拳，是慢功夫，几乎不可能今天一推广，明天就见到了效益。即便是原原本本地按照世界上最先进的公司的建议、用最先进的软件建立起来的系统，也需要有一个逐步完善系统、挖掘效益的过程，才能看到实实在在的效
14、益，因为企业的生产提前期、材料定额、工时定额、订货周期等基础数据都需要有一个逐步修正、校准的过程。如此说来企业上ERP岂不成了漫无目标的为上ERP而上ERP吗？做没有目标的工作从逻辑上说就是错误的。笔者认为判定ERP成功与否的目标非常简单明了：一是集成；二是切换。所谓集成，就是实施的系统是一个完整的体系，各模块间不是互不相关或很难相关的一个个孤岛。这一点对企业的信息主管来说完全能够判定。所谓切换，就是上了这套系统后原有的不管是手工的还是计算机的系统是否被彻底抛弃了，用新系统完全替代了各部门的工作。这一点企业的任何一个人都有能力判定。如果达到了这两个目标，我们就完全可以说这个企业的ERP得到了成
15、功的实施！当然，同样是集成的系统，由于软件水平的不同在效益挖掘上会有一定的差别，但它们毕竟都提供了让企业产生效益的途径，较之各个独立的系统有着本质的区别。这里需要强调的是一套集成的ERP系统仅仅为企业提供了一套挖掘效益的途径，企业能否利用这套系统挖掘出效益还要看自身的努力。ERP是否适合企业的现状，需要一个相互适应的过程。而且由于实施ERP是一项浩繁的系统工程，基本模块投入运行距离全部完善还有相当长的路要走。如果到此为止的话不但不会产生明显的效益，恐怕会比原有的系统更费时费力，让人憎恶，最后导致系统的失败。比如主生产计划计算不准，数据维护不及时、配套数据上不来、因数据集成问题在部门间产生磨擦等
16、等，在实施ERP后的一段时间内带来的不是方便，而是巨大的工作量。这些问题都需要拿出逢山开路、遇水搭桥的精神，一个问题、一个问题地克服、解决。实现从不方便到方便；从不准确到准确的转变。经过这样大量、艰苦、细致的工作，库存和在制品才会开始减少、人员才会压缩、生产才会实现均衡、质量才会提高。这时企业将会看到ERP所带来的明显的经济效益。然而到此并没有完结，与PDM的溶合、供应链的优化、客户关系管理的完善，数据挖掘的应用，继续做好每一样工作都会为企业带来巨大的利益。这是一项无止境的工作，要确定一个即通熟易懂又能为各方接受的目标也就难上加难了。切换说起来简单，做起来却不那么轻松。有许多企业信息化说起来夸夸其谈，到现场看到的却是另一回事，问题多数出在切换上。企业的计算机应用系统与原有的系统并行，对外宣传只讲
