棋盘博弈采购法

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1、 运营管理 采购方法多种多样 但 归根到底都取决于 供需双方的力量对 比 本文总结的方法体 系 可以帮助企业迅速做 出正确的选择 棋盘豫弈秉购 濠 陈德宏 李学芸 J e s s ic a L e e M a h r e 克里斯蒂安 舒 C h r i s t i a n S c h u h 拉蒙 罗梅罗 佩雷 R a m6 n R o me r o P r e z r 由 美 国 次 贷 引 发 的 金 融 危 机 在 2008年 席 卷 了 全 球 世 界 经 济 开 始 萎 缩 许 多 经 济 学 家 预 期 2009年 美 国 的 经 济 将 负 增 长 欧元 区和 日本也 将是零 增

2、长 甚 至可能 负增长 国 内 市场 虽然政府推出一系列的措施刺激经济 但需求在短期内无法 大幅上升 市场的骤变让很多中国企业措手不及 因为过去十余年 来大家习惯了在旺盛的需求下经营 在新形势下 企业要怎样才能 继续保持增长和赢利呢 显然 我们有必要对企业内部 特别是那 些在前几年高速增长时无暇关注 但又对企业经营有重大影响的领 域投入更多的关注 以求创造更多的价值 采购管理就是这样一个领域 它是企业竞争的基础 对经营效 2 0 0 9 年3 月 1 3 5 管 益有着重大的影响 但是多数国内企业对它不够 重视 例 如 如 果 一个 企 业 的运 营 利 润是 1 0 而成本结构中6 5 属于

3、外购的产品和服务 那么 采购成本节省5 就能使运营利润增加近3 0 若 想在运营的其他领域取得相同的成效 企业要付 出至少双倍的努力 我们知道 传统的采购管理 都比较简单 通过诸如货比三家 需求整合采购 多年期合同综合谈判等方式 一般都可以使采购 价格逐年有所降低 不过这种 黄金时代 已经近 乎终结 在快速变化 日趋复杂的国内外宏观经 济环境下 企业需要构建全面 整体的采购战略 战术体系以应对挑战 创造价值 节约成本 从 而更好地利用供应商体系的整体资源来提高企业 的竞争力 供应体系整体之间的比拼从来都是企 业竞争的关键一环 因此可以说采购战略与流程 的优化是决定企业成败的关键因素之一 l 3

4、 6 2 0 0 9 年3 月 棋盘博弈采购法战略体系 棋盘博奔采购法是一个系统化的全面采 购战 略体 系 它分 为三个 层次 最 上层 为4 种采购 战略 各 自对应 着 中层 的4 种 采购方 案 每一种采购方案又对应着4 种具体的采 购方法 这6 4 种采购方法总结了科尔尼长期 棋盘博弈采购法战略体系 4 种采购战略 1 6 种采购方案 6 4 种采购方法 的咨询经验以及行业内的相关做法 可以作 为采购 专业人 士全 面技 能发展 的参 照标杆 我们 相信这一体 系可 以有效地 帮助企 业应对 采购管理当中的各种挑战 改变需求的性质 利用供应商 之间的竞争 I 运营管理 棋盘博弈采购法

5、科尔尼公司根据近3 0 年的咨询经验提出的棋 盘博弈采购法 可以帮助企业的采购部门应对新 形势下千变万化的市场挑战 更加科学地进行采 购管理 提高供应链的效率 这一系统化的方案 包括4 种采购战略 l 6 种采购方案以及 由此派生 出来的6 4 种采购方法 它以供求关系这一古老而 朴素的商业基本规律为基础 涵盖了不同供需博 弈力量对比下企业的全面采购战略 可供不同层 次的管理者作为采购决策的依据 参见副栏 棋 盘博弈采购法战略体系 比如 当供需双方的博弈力都很强时 需方 应该采用 寻找与供应商的联合优势 这一战略 当供应方更加强势时 需方应考虑从 改变需求的 性质 这一战略中寻找解决方案 反之

6、 则应充分 利用供应商之间的竞争 来获取更大的利益 当 高 6 4 种采购方法 8 1 6 签5 方 博 弈 力4 低 3 2 低 A B C D E F G H 需求方博弈力 高 2 0 0 9 年3 月 1 3 7 管 然 由于市场的变化和采购本身的复杂性 采购 决 策者不能 单纯运 用其 中某一 种战 略 而 是需要 依据经验和行业知识进行综合判断 棋盘博弈采购法在三个层面上提出了解决采购 问题的思路 最高层的4 种采购战略涉及采购决策的 大方向 供企业 的最高层管理者抉择 中间层的 1 6 种采购方案 可供业务部门负责人相互沟通协调 最下层的6 4 种具体的采购方法 适用于处在执行层

7、面的采购经理使用 比如 在高管层决定采取 改变 需求的性质 的战略之后 采购部门的负责人需要 将这一战略转化为比较具体的方案 如果采购的产 品比较复杂 他可能会采用 对标与简化 这一方案 这会涉及到深入分析竞争对手的产品结构与流程 需要得到包括研发 工程和制造部等部门负责人 的 支 持 而 当采购部 门的负责人明确了所要采取 的方 案后 他与相关部门负责人的沟通就会变得容易一 些 在具体落实时 采购经理可以相机使用对应的 4 种采购方法来完成采购 战略 利j l j 供应商之闷的竞争 这是中国企业了解最多 也最常采用的一种 采购战略 简单地说 它就是利用或者挑起供应 商之间的充分竞争 让企业获

8、得总拥有成本最低 的产品或服务 供大于求时 例如一家大的家电 制造商采购普通零部件 市场上会有成百个此类 作者简介 陈德宏 科尔尼上海办事处 采购解决方案事 业部中国区总监 李学芸 科 尔尼上海 办事处 采购解 决方案事业部全球副总裁 克里斯蒂安 舒 科尔尼全球 副总裁 拉蒙 罗梅罗 佩雷 科尔尼欧洲运营事业部核 心成员 本文理论框架取材于科尔尼公司T h e P u r c h a s in g Ches sb oar d 64 Met hods t o 尺ed uc e Cost and I nc r eas e V a l u ew i t h S u p p l i e r s 一书

9、S p r i n g e r 出版社 2 0 0 9 年 1 月 1 3 8 2 0 0 9 年3 月 供 应商 其 中至少 有好几 十家可 以满足其质量 以 及数量 的要 求 这时就可 以充分运 用 利用供 应商 之间的竞争 这一战略 这是一项最基本的战略 但有些采购者可能 会简单地把它理解为压价 其实不然 采购管理 水平 高 的企业 会在 采购流程 中的多 个方面运 用 它 在降低采购成本的同时提高供应商服务的质 量和附加价值 这一策略主要包括4 种方案 目标 价格 供应商定价评估 竞标 全球采购 这4 种 方案并不是彼此排斥的 有时需要组合使用 比 如 对于一家需要在全球范围内寻找最佳

10、供应商 的企业来说 它可以先用 全球采购 确定采购的 国家或地 区 再通过 竞标 选 出具体的供应商 然后还可能运用 供应商定价评估 或 目标价格 确定最佳价格 我们来看一个例子 这是一家国内领先的公路快运公司 长途运 输是外包给承运商的 过去 承运商采购权和使 用权都分散在各个分公司 集团对此没有进行有 效的管理和监控 因此造成了许多不良后果 例 如长途运费高 车辆使用不规范 供应商服务理 念 薄 弱 严 重 影 响着 终 端 的服 务 质 量 科 尔 尼 在接手这个咨询 项 目后 首先进行 了基础分析 b a s e l i n e a n a l y s i s 对 该 公司 运 输 网

11、 络 的货 物 流 量 线路以及车型 车辆数进行全面的数据分析 结果发现该公司的线路安排存在诸多不合理之处 比如山东省到华南地区的线路多达2 4 条 而且由 于线路多 大都选择了成本效率较低的小型货车 车辆的数量当然也因此偏多 做完基础分析 接下来的问题就是选择采购 战略 这个决策比较简单 由于中国内地的公路 货 运市 场竞争 激烈 供 应商众 多 项 目小 组决定 运营管理 采取 利用供应商之间的竞争 这一战略 并具体 运用了对应的方案 中除 全球采购 之外的三种 以达到降本增效的目的 竞标时 该公司运用 竞标 方案下的 信息 征询书 询价 书 方 法 向超 过 1 0 0 家 企 业 发

12、出 信息征询书 进而确认 了3 0 家询价对象 并 向 这 些企业 发出询价 书 这个步骤的关键是为竞 标 创建 比较 基准 并 精 价格 这一方案 这是 因为采购部 门受时间的限 制 无法做 出非 常严谨和细致 的采购方案 另 外 很多企 业 的采购部 门缺乏专 业人员 对行业 的了 解不够深入 因此只能粗线条地完成采购 然而 在 供 应 方 集 中度 迩 采购部门受时阊的限制 无法做 捷 蒿 的 趋 势 弋 这 一 出 非 常严 崖和细致 的栗购 方案 方 案 会 让 企 业 获 益 颇 另外 很多企业 的采购 7 缺乏 多 比 如 许 多 欧 美 专业 员 对 行业的 解不够深 企业 包

13、括汽 车 整 入 因此只能粗线条地完成采购 车和 零件商 机械 工 稗 余 融 财 务 机 准地提出采购需求 这要求采购人员在撰写标书 前充分了解采购要求 并在标书中精确描述采购 需求和报价前提 在这个项 目中 科尔尼的顾问 在平衡好该公司对价格和质量的需求之后 不仅 就车型提出了要求 同时还对车龄 马力 车厢 品牌等车 况提出了要求 以确保供应商有明确 一 致的报价前提 项 目顾问还采用多种方式对 目 标价格做了测算 确定了一个比较准确 双赢的 目标价 用于指导供应商的寻找和谈判过程 公 开竞标时很可能会遇到恶意竞争的供应商 如果 有一个能反应实际成本的价格 就可以准确排除 这些供应商的干扰

14、 最 后 该 公司重新确定了长途运输 的供应 商 经过一段时间的磨合 公司和新供应商的合 作越来越顺 在运营 的很多方面有 了显著的改进 比如线路由2 4 条优化为4 条 物流时间缩短超过 2 5 车辆准点率由约 5 0 提高到超过9 5 总 成本下降超过3 虽然 利用供应商之间的竞争 这一战略已经 得到广泛应用 但是只有一部分公司会关注 目标 构 消费品等行业的一些公司 就越来越多地使 用这一方案下的 成本回归分析 C o s t R e g r e s s i o n A n a l y s i s 有些大公司甚至开始设立 成本回归分 析经理 一职 所谓成本回归分析 是在 已知某种产品的合

15、 理 采购价格的基础上 根据该产品和目标产品的 技术特点 通过统计分析确定目标产品的价格 一 般用于结构或技术比较复杂的产品 跟传统的产 品成本分析不同 它可以对类型相同但规格各异 的产品进行成本对 比分析 虽然分析得 出的价格不 能做 到百分之百准确 但它能让企业迅速找出现 有供应商报价过高的产品 从而在后续谈判时能 快速提 出合理的降价要求 在还未获得新供应商 报价的情况下 从现有供应商处削减采购成本 战略二 寻找与供应商的联合优势 在供求平衡 买卖双方博弈力都 比较强的市 场格局下 企业很难单凭 利用供应商之问的竞 争 这一战略持续地 降低成本或创造价值 例如 汽车制造商需要采购数以万计

16、不 同的零部件 仅 2 0 0 9 年3 月 1 3 9 管 锦 囊 仅利用供应商之间的竞争是不够的 而是有必要 建立价值合作伙伴关系 搭建起相互整合而且透 明的生产计划流程 并且共同管理整个价值链 双方的密切合作能创造出优化成本的新方法 这 不仅能降低成本 同时还能创造额外的价值 如 此一来 最初基于特定项 目的合作最终可能演变 成长期的战略联盟 在运 用这一 战略时 企业 首先要对 自身 以及 供应商的核心竞争力做清晰的定位 并就彼此的 协作关系做出规划 它主要包括4 种采购方案 成 本合作优化 价值合作伙伴模式 价值链管理 构建整合的运营体系 这4 种方案具有一定的相关 性 而且不能彼此取代 总的来说 构建整合的 运营体系 是最基础的做法 需要双方在某些方面 具有一定的匹配性与互补性 比如经营理念相似 企业文化兼容 以及技术系统匹配等 在实施过 程中 它还需要双方在资源配置上进行协调 供 应商可能需要在产品开发阶段就适时介入 并在 采购商的指导下进行持续不断的培训与改进 提 高生产效率与产品质量 双方如果合作良好 并 能搭建起相互整合而且透明的高效生产流程 就 能产生协同效应 价