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1、电网企业实施固定资产全寿命周期管理的若干建议摘要：电网企业传统的固定资产管理模式无论从质量上还是效率上来说，都难以适应当下经营形势的需要。笔者以全寿命周期管理理念为切入点，分析了电网企业固定资产存续期间各阶段的管理短板，提出了围绕统一目标、完善管理方法、应用一体化信息系统的资产全寿命周期管理模式，并通过建立健全组织机构，加强全员培训等协调推进工作，对电网企业固定资产全寿命周期管理工作具有一定的借鉴意义。关键词：电网企业固定资产管理全寿命周期一、电网企业固定资产管理现状及趋势2008年金融危机以来，国家加大了对电网建设的投资力度，电网企业固定资产规模迅速膨胀，企业的资产运维、更新、改造任务愈加繁
2、重。而其目前的资产管理模式强调阶段和职能的划分，规划、设计、建设、运营、技改、报废等各个阶段由不同的部门进行管理和实施，对电网资产存续的整个期间统筹考虑不足，缺乏对各个阶段管理目标的有效协调；另一方面，进行资产管理的制度基础和信息基础也较薄弱，各部门、各阶段的沟通协调力度不足，信息的传递和反馈存在阻碍，无法实现对资产的全过程闭环管理，已经难以适应电网高速发展对资产管理全过程、全方位和精益化的要求。应引入一种能统筹处理好安全、效能和周期成本三者关系的管理理念。资产全寿命周期管理是通过引入先进的理念，解决传统管理模式下固定资产存续各阶段被人为割裂的问题，实现对资产系统化、动态化的统筹管理，在确保安
3、全、可靠的前提下，使资产全寿命整体费用最低，整体效益最优。电网企业固定资产一般具有初始投资大、运行成本高、服役时间长等特点，具备实施资产全寿命周期管理的良好技术基础；同时，电力产品不可储存、必须实时平衡的特性，造就了企业内部客观谨慎、严守纪律的企业文化，有利于资产全寿命管理理念的推行。二、固定资产全寿命周期的管理短板及措施建议（一）制定统一目标，避免各阶段管理目标的多样性目前，我国电网企业多采用基于职能的“分段”管理模式，各部门的工作目标、范围和侧重点各不相同，各阶段的决策依据和方法不一致，造成了片面追求本部门或本阶段工作局部优化的局面，往往无法实现全局最优的目标。比如，规划设计部门在项目方案
4、决策阶段中仅侧重对不同规划方案进行技术经济比较，工作精力集中在设计技术规范、协调生产准备、项目可研分析等方面，而对于造价控制关注度相对较低，对整个项目在寿命周期中的运行、修理、技术改造和可靠性等各方面的成本效益缺乏整体考虑；生产技术部门为保障电网的安全稳定运行，强调网架结构的坚强和电网设备的先进，却忽视了由此带来的投资成本和后续支出问题；此外，在资产处置环节的管理也较为随意，西方先进电力企业的输变电设备的使用寿命一般都达到40至50年，而我国输变电设备的运行年限普遍低于西方发达国家，对于自有资金不足、建设资金来源渠道单一的电网企业来说，显然不利于其可持续发展。管理目标的多样性导致了“各自为政”
5、的现象，也由于没有考虑对其他环节产生的影响，在本部门、本阶段看来是有利的工作，往往在资产全寿命的角度被证明是不经济的。固定资产全寿命周期管理就是要进行跨部门、跨业务的协作，形成不同业务之间的密切配合和良好衔接，实现对电网资产管理的全过程控制和整体优化。为此，首先要在企业内部统一全寿命周期整体最优的管理目标，强化整体意识，并将这一目标细化分解为业务工作目标，促使各管理主体和存续阶段有机组合成一个联系紧密、目标一致的整体。1、规划、设计阶段项目规划、设计阶段的目标设定很大程度上决定了资产全寿命阶段的成本支出，应杜绝片面追求一次投资最低的做法，从电网资产基本情况、运行现状、用户需求、电力调度、通信与
6、自动化等方面进行了解，引入标准化、模块化、专业化的规划辅助设计工具，建立标准的分析模型，加强对项目经济性、可行性的论证分析。这是资产全寿命周期管理的重要环节，对电网资产运行效率和投资效益具有举足轻重的影响。首先，电网规划要有充分的预见性，不仅能够适应近期用电需求，还要能满足中长期发展的需要。比如，对主网结构应预留线路走廊和电站站址，做好项目储备工作；对配网结构应留有必要的备用容量，兼具适应性与灵活性，确保规划、设计目标的合理性。此外，对电网可能出现的各种运行方式要准备应急预案，确保其在复杂工况下的可靠供电能力；其次，在设计阶段要加强项目的投资控制，在满足设计任务书和相关标准的前提下，降低项目投
7、资水平；第三，项目设计要充分考虑电网容量与用电负荷的适当配比，通过采用增加主变压器容量和台数、增加次级电网转移负荷能力、提高功率因数、提高电网自动化程度、增强负荷预测以及变电容量配置的准确性等措施，加强和改善电网结构，减少重复投资，提高电网投资的经济效益；应科学核定系统容载比，在保障电力供应的前提下，将网络容载比动态保持在适当的水平，避免容载比过大造成的设备闲置和投资浪费。2、工程建设阶段从规划设计到工程建设期间所发生的源生性成本不仅直接对资产投运后成本开支产生直接影响，而且占电网资产全寿命周期成本的绝对比例。在建设阶段应重点考虑建设标准和设备选型两个方面的成本控制：一是建设标准上的成本控制。
8、主网建设应尽量采用同塔双回或多回结构，节约建设用地，降低工程造价；配网建设应以架空线路为主，除城市繁华地区、主要街道、重点旅游景区以及其他有特殊要求的地段外，一般不实行电缆下地，确需使用电缆线路的，其地下走廊应与城市其他地下管线统一安排，根据市政建设规划选用安全经济的敷设方式；二是设备选型上的成本控制。城市电力线路主干线导线截面的选择除按电气、机械条件计算外，在同一城网内应当力求一致，每种电压等级的导线截面一般只选择两种规格，并留有发展余地。城市供电设施应当逐步推广小型化、无油化、可靠性高、低损耗、免维护的设备，以减少项目的停运成本和电能损耗，降低投运后的运维成本。3、运维、技改、处置阶段尽管
9、项目投运后的开支水平对资产全寿命其他阶段的影响较小，但其本身即存在较大的挖潜空间。要依据电网资产新旧状况、设备、线路运行可靠性、缺陷等级、断路器无油化率、国产、进口设备比例等技术参数按年制定维修、更新改造计划及业务开支标准；并通过积极开展成本精益化核算，深入开展设备维护成本分析，制定更加合理的业务计划和维护策略，达到经济性和可靠性的最优组合。设备运行末期，须依据资产全寿命价值设计和运行数据，判断其是否具备退役条件，按照流程规范予以清理，并对报废资产进行全寿命周期的价值评估；可建立资产处置联席会议制度，分类别、分金额、分资产重要性进行报废审批，加强处置资产流程控制，提高固定资产处置效益和效率。（
10、二）完善各阶段管理方法，突破惯性束缚1、以价值创造为线索，加强项目经济效益评价电网建设项目的经济效益评价主要依据现行的建设项目经济评价方法与参数和原国家电力部1998t第134t号文件电网建设项目经济评价暂行办法，通过收集、测算经营期现金流量、基准折现率、运营成本、贷款偿还期等多个参数，综合计算内部报酬率或净现值的结果，为项目法人进行项目规划及决策提供依据，并在资金筹措、建设实施等方面提出合理化建议，是提高资产全寿命周期管理水平的重要前提。一般包括收集、整理基础数据，计算、编制评价指标报表，进行不确定性分析并最终评价和开展项目后评价四个阶段。随着国资委在央企年度考核中加入经济增加值这一指标，对
11、于自我积累能力有限的电网企业来说，要真正实现“投资带动效益、效益支撑发展”，就迫切须要把有限的资金约束到最能提升电网经济性、可靠性的建设项目中去。电网企业应通过加强对项目的经济效益分析，以是否创造价值作为项目决策的标准，除涉及安全生产和社会责任的之外，仅投资那些回报率高于平均资本成本的项目，能够有效避免盲目投资和资金浪费现象的发生，提高项目回报率。2、推进成本标准化管理、完善成本费用归集方式目前，电网企业成本控制措施较为粗放，尚未建立起有效的压力传递机制，成本管控的重点多在于目标成本的事后考核，控制活动未能前移到作业层面和业务过程，资产的成本费用归集方式单一，没有分项目、分资产核算，因此，很难
12、取得单项资产的运行维护成本信息，也就难以提高固定资产运行周期成本开支的合理性。标准成本是企业根据既定条件，通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种期望成本。有效的标准成本管理能通过与业务计划相结合，开展合理的量化分析，将成本目标分解到各个责任中心，形成由上而下层层分解，由下而上逐级保证的成本管理网络，实现事前，事中和事后的全过程成本控制。根据电网企业现行成本核算和归集办法，资产运维阶段成本可分为项目管理类和非项目管理类，不同类别的成本存在不同的发生规律及技术规范，须采用不同的标准成本制定方法。对前者可采用标准作业成本法，即对纳入业务计划管理的修理项目、信息化
13、费用项目、营销费用项目等建立标准作业库；对非项目类的费用开支，在各基层单位范围内建立统一的业务项目及质量标准，通过经验数据收集及成本动因分析，参考当前各地物价水平、设备参数等情况，形成标准定额成本库。按照流程消耗作业、作业消耗定额、定额消耗成本的思路逐步建立起“业务流程成本核算体系”，使财务管理贯穿业务过程，从源头上提高开支的合理性，并通过成本效益分析反馈机制达到运维阶段成本最优的目的。（三）提升资产管理信息化水平，消除信息孤岛大多数电网企业的信息化建设是按业务条块进行分割的，工程管理系统、生产MIS系统、财务管理系统同时涉及到固定资产管理的不同方面，没有实现财务、物资、项目、生产的信息共享，
14、且传递渠道不畅，导致固定资产基本信息得不到及时、一致的更新，难以进行深层次的管理分析和效益分析，不利于实现资产全寿命周期的最优管理。资产全寿命周期管理涉及专业广、部门多、业务复杂、数据量大，且具有全局性和系统性，需要借助一体化信息系统加以实现。ERP的引入有助于提升资产管理信息化水平，一方面体现在它能够穿透职能分工和专业壁垒，促进应用信息系统贯通互联，实现从职能条块化管理向流程一体化管理转变、从分散化管理向集约化管理转变，消除信息孤岛；通过流程化、表单化的管理模式，建立起完善的闭环管理机制，促进资源优化配置；另一方面，利用ERP开展资产全寿命周期管理还能够对电网资产的分布提供及时的统计、分析数
15、据，强化生产设备运行维护的成本管理过程控制，不断积累设备检修参数，改变现行模式中缺乏与单项设备相配比运维成本的现状，并通过长期的数据积累，改进全寿命周期管理考核指标体系。三、固定资产全寿命周期管理的实施建议（一）建立健全组织机构，协调推进各项工作为保障工作的有效推进，应成立资产全寿命周期管理委员会或领导小组。委员会或领导小组成员应包括企业领导、生产技术部、规划建设部、工程管理部、安全监察部、信息部、财务部、人力资源部、物资部和审计部主要负责人，其职责主要是建立企业统一的资产全过程管理体系和规章制度体系；指导开展规划、设计、物资采购、建设、生产、财务管理等；组织开展资产全寿命周期管理决策机制和方
16、法的研究；建立企业资产管理协调机制及确定各环节工作目标等相关工作。领导小组办公室可设在生产技术部，主要负责筹备领导小组会议的召开，组织实施领导小组决定的具体事项，牵头协调和分解落实各项任务。（二）加强培训，增强员工责任感受传统的成本观念影响，目前我国大多数电网企业的成本管理工作重心仍然放在生产成本上。一提到成本管理，多数人的反应就是加强办公费、差旅费、招待费的管理；对电网生产经营比较熟悉的人的直接反应就是加强材料费、修理费的管理；很少有人会想到对规划、设计、施工等工程成本的管理等方面，对成本开支效益和整体目标最优的意识不强。应通过多层次、全方位的培训、研讨等方式，宣传资产全寿命周期管理理念及方法，注重培训内容的完整性，做到既能全面了解全寿命周期管理的内容，又能抓住关键环节和重要流程；特别是要在管理方式、工
