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1、 .【重磅】华为的“分赃”哲学（详解价值分配辩证关系）2014-11-25黄卫伟主编华夏基石e洞察以奋斗者为本作为华为公司内训教材，首次解密！作为华为公司人力资源管理纲要和内训教材，此次梳理是继华为基本法之后华为管理哲学的一次重要升华，对国内外企业管理者研究者具有高度的研究及借鉴价值。现摘录部分重要观点分享给大家！黄卫伟，华夏基石管理咨询集团领衔专家，华为首席科学家（华为“蓝血十杰”之一），中国著名经济学家和企管学家，教授、博导。作为华为基本法起草六人组成员之一，与彭剑锋、包政、吴春波、杨杜、孙健敏等教授合称“人大六君子”。经黄卫伟教授授权发布，未经本公号许可请勿转载（转发需先征得同意并注明华
2、夏基石洞察及作者信息）特别声明：鉴于部分微信公号私自转载和改编我号推发内容，凡是转载未注明本公号出处、私自改编且未取得黄卫伟老师（或出版方）授权的，一旦发生版权纠纷皆与本公号无关。黄卫伟教授关于“价值分配”的点评价值分配是一个体系，应当综合考虑多个维度，处理好多种矛盾。比如个人与集体，劳动与资本，公平与效率，短期与长期，历史贡献者与当前贡献者，期望与现实，等等。企业成长的动力和生命力来自于矛盾的冲突与平衡，解决了矛盾，动力就 出来了。任总认为，公司的运作应该是一种耗散结构。应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这种交替运行就是一种耗散。过去形成的稳定、均衡、优势只有被耗散掉，才能在
3、更高的水平上形成新的稳定、均衡和优势，这样公司才能保持活力。凝聚与耗散就公司总体来讲，坚持团结协作和集体奋斗始终是公司发展永恒的主题。各部门负责人要带头加强对其他部门的主动服务，要搞好团结，提倡民主集中制原则。新老干部要团结，部门之间要团结，部门内部更要团结，要团结一切可以团结的人。不能坚持团队奋斗的人，终将被华为淘汰。（来源：任总在财经采购系统干部就职仪式上的讲话，1996）板块之间肯定会有冲突。地理板块冲突造成地震和火山爆发，沉淀下来 就是新大陆。华为肯定有板块之间的冲突、矛盾，这个矛盾如何解决？这就是为什么国有企业一放就乱，一收就死的原因。他们没有良好的耗散结构。 凝聚力一定要转化为新的
4、凝聚力，新的凝聚力能否解决企业的生存发展问题，我看不一定。凝聚完的东西一定要耗散掉，否则无法产生能量。一定要 寻找到企业的内在矛盾，一定要深入考虑企业的内在矛盾。（来源：走出混沌，1998）公司的管理是一个耗散结构，就是在平衡与不平衡间耗散，在稳定与不 稳定间耗散，华为公司已经进入一个比较好的历史时期，我们要敢于耗散，今天敢于说自己，将来别人有事时，我们已经平息了。我们这次把马来西亚事件写成了报告文学，这个报告文学就是新年贺词，让大家看看公司怎么丑的，高级干部怎么丑的，敢于把丑向全世界公布，我们就是敢于胜利。（来源：以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设，2
5、011）什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？ 你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此， 我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们 要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。（来源：电邮文号 2011004 号，成功不是未来前进的可靠向导）如果在短期
6、投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将 军。将军就要有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢？这是第一个问题。第二个问题又要讲到耗散结构，华为公司实际上是处在一个相对较好的时期， 要加大投入，把这些优势耗散掉，形成新的优势。整个社会都在衰退，经济可能会循环衰退，我们虽然跟自己过去相比下降了，但和旁边相比，活得很 滋润，我们今年的纯利会到 2030 亿美金。因此，对未来的投资不能手软。 不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略。（来源：任总与 2012 实验室座谈会纪要，2012）我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是 要拉开差距，由数千中坚力量带动十五
7、万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们绝不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。（来源：任总在公司2013 年度干部工作会议的讲话用乌龟精神，追上龙飞船）企业与利益攸关者我们的组织目标是建立一个稳定、安全的公司，其手段是“利益均沾” 原则。人与人之间的所有合作实际上还是利益分配问题，如果我们当初只想个人富裕的话，那么我们的朋友就会更少一些，我们的战斗力就更小一些， 我们的利润也就更低一点，我们可分配的百分比很大，但基数很小，其相乘结果是很小的，因此我们的目的是把蛋糕做大，百分比调小，从而符合“利 益均沾”的原则。（来源：任总谈
8、公司未来组织目标和体制蓝图纪要，1994华为就是要建立一个利益共同体，这个共同体中不仅仅是我们全体员工， 也包括供应商和华为的用户。（来源：任总北研座谈纪要1996）我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险 的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使华为可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化 的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有才能与责任心的人进入公司的中坚层。（来源：华为公司基本法 1998）利益共同体的思
9、想不仅是华为公司的核心价值观，而且是华为的大战略。我们必须广泛地理解员工、顾客和合作者的含义。这里的员工，也包含那些成为公司股东的员工；凡是我们向之提供产品和服务的人和机构，都是我们 的顾客；凡是与我们利益相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人力资源供给机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构，甚至现在的一 些竞争对手等，都是我们的合作者。有利益共同体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。利益共同体的宗旨是华为赢得世界的法宝。（来源：走出混沌，1998）我们要真诚地善待供应商，机关各级干部都要向市场客户经理学习他们 对待客户的精神与素养，无论是上游供应商，还是下游供应商都是我们的战略
10、伙伴。未来的企业之间的竞争是供应链与供应链的竞争，完成全链条的战 略建设，才会使我们有力量。战略伙伴并不等于没有矛盾，不等于没有冲突，重要的是以什么样的策略与修养来对待矛盾与冲突。我们要获得合理的价格 和及时的供应，并不一定通过冷漠地对待供应商，不一定要通过敌视来获得。友谊并不等于让步，尊重和谦虚不一定是软弱，目的是要实现双赢，我们要 有策略，要有修养，要有原则，也要灵活。（来源：任总欢送研发及管理干部走向市场前线的讲话纪要，2001）我们不要敌视竞争对手。其实他们是我们重要的老师。埃及代表处已经 讲得很清楚了，重视但不敌视我们的竞争对手，感谢我们竞争对手的存在，才能使华为公司得以持续不断地发
11、展和进步，正如猎狗旺盛的生命力来自于 存在猎物，来自于存在老虎和豺狼，在一种生存游戏中，当豺狼和老虎都被消灭后，猎狗甚至会被羊和鸡消灭。这种游戏告诉我们，当狗处于一种安逸 和放松的享乐状态中，没有了对手和较量，没有了危机和竞争，任何一种事物都会萎靡倦怠，从而走向颓废甚至灭亡。华为公司能够走到今天，不光是外国竞争对手给了我们极大的压力，使我们不断地突破，同时国内的竞争对手追在我们屁股后面，一步都不放松，推着我们进步。没有这二种双重力量，华为今天也许麻痹了、松懈了、崩溃了。我们对待竞争对手还是要友善。大 家去抢粮食，还要我们友善，让我们怎么办。人家过冬天也很冷啊，人家也需要一些柴、一些米，你们也不
12、要寸步不让，也给人家活下去，活下去是帮 助我们培养一个明天逼着我们进步的人。（来源：任总欢送研发及管理干部走向市场前线的讲话纪要，2001）我们还要善于建立同盟军。 在目前残酷的竞争环境下，宁亏我们不能亏同盟军，我们亏一点能亏得起，同盟军亏一点就死掉了。只要他们不做和我 们竞争的事情，不伤害我们的利益，我们就要保护同盟军的利益。当价格越来越低，给代理的利益越来越少，你们要研究怎么能保护我们的同盟军，我 们期望有一定的同盟军。一旦春天到来，这些同盟军就可以生龙活虎出去抢单，我们就缓过劲来了。（来源：认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难，2002）和一些对手相比
13、，我们有不足之处，储备不如他们。但他们前面挤销售 商，后面挤供应商，他们的同盟军苦不堪言。华为在困难时期是顾及同盟军，我们要并肩作战，去争取更多的机会。在全世界的 IT 公司中，我们肯定是最有希望渡过难关的公司之一。（来源：认清形势，坚定信心，以开放的心胸 和高昂的斗志和公司一起度过难关，2002）企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们绝不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。（来源：关于人力资源管理变革的指导意见，2005）现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。
14、企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢， 企业才能活得长久。（来源：华为公司的核心价值观，2007 年修改版）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存 空间，共享价值链的利益。我们把竞争对手都称为友商，企业之间进行分工合作，优势互补。华为要快速增长，就意味着要从友商手里夺取份额，这就 会直接威胁到友商的生存和发展，就可能在国际市场上到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。所以我们要韬光养晦，宁愿放弃一些市场、一些利益， 也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们
15、已经在好多领域与友商合作做起来，经过五六年的努力，大家 已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友，不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。这些年， 我们一直在跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现“和而不同”，和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方悠久的智 慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展。（来源：华为公司的核心价值观，2007 年修改版）在海外市场拓展上，我们强调不扰乱市场。我们要通过自己的努力，通 过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们绝不
16、能做市场规则的破坏者。（来源：华为公 司的核心价值观，2007 年修改版）个人与集体任何时候要以公司利益和效益为重，个人服从集体。任何个人的利益都 必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗中。（来源：华为人行为准则1996 年前）我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理干部与基层员工的价值评价体系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着想的是只要他工作效率和品质提高了，就应该得到合理的报酬。（来源：任总在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话，1998）公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的， 员工与管理者之间是矛盾的，这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点，驱动共同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断 提升企业的长期竞
