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1、 上海普瑞思管理咨询有限公司研发人员的考核与激励举办时间：2010 年 8 月 3031 日北京 8 月 25-26 日上海培训费用：3200 元/两天 *买一赠一,不再折扣*（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）培训方式： 案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏主办单位： 上海普瑞思管理咨询有限公司课程背景研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？3、研发的
2、 KPI 指标体系如何进行分解， KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工）？本课程在过去 4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通
3、过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比参加对象企业 CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA 经理、技术部门主管、人力资源经理等。培训收益1. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点4. 掌握研发中
4、高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的 KPI 指标，从源头理清研发的价值链6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧8. 掌握绩效管理的 PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施10. 分享讲师数十个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例） ，帮助学员制定 上海普瑞思管理咨询有限公司Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践讲师资质Jay 研发管理品牌资深顾问
5、PDMA（美国产品开发管理协会 www.pdma.org）会员 PDMA 新产品开发手册中文版主译 清华大学研发管理特聘教授专业背景 十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002 年2004 年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富
6、的研发管理实战经验。咨询背景曾作为项目总监、项目经理主导了 20 多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：1) 国内安全行业第一名（北京某公司）2) 国内芯片行业第三名（北京某公司）3) 国内建筑行业软件第一名（北京某公司）4) 国内系统集成行业第二名（北京某公司）5) 某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）培训背景曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化与管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理
7、咨询工作以来，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过 500 场以上的内训，主要包括以下企业：中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、中国兵器、中国兵装、西子 OTIS、中联重科、同方威视、北京 KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移
8、动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、淘宝网、新浪、卓望集团、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰
9、磁电研究所、威胜电子、 上海普瑞思管理咨询有限公司南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、上海联合汽车电子、数码视讯、创维集团、TCL 白色家电、格力电器、海尔集团、 TCL 家庭网络、步步高、京东方、裕兴科技、京东方光电、中国劲酒、等。其中部分公司邀请讲课超过 5 次以上，得到了受训企业和学员的高度认可。课程内容一、 案例分析1. 分析角色 A（主管）和角色 B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？2. 造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？3. 这个案例中体现了哪些研发绩效管理
10、的特点？4. 思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？二、 研发人员的考核与激励概述1. 研发绩效管理面临的主要问题1) 研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐2) 研发人员的“幼稚” 、盲目创新3) 研发团队的激励手段缺乏和滞后4) 研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难5) 2. 针对以上问题业界最佳实践的解决之道3. 研发的价值链分析4. 研发绩效管理的独特性1) 创新型工作的特点2) 研发人员的特点3) 研发绩效管理的原则5. 研发绩效管理的 PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6. 如何利用绩效管理对产品开发进行牵引7. 研发人员激励要素的构成8. 研发
11、人员激励措施的设计1) 物资激励2) 非物资激励3) 激励手段的灵活运用如何低成本达到良好的效果9. 研发人员绩效管理的总体思路1) 研发中高层的绩效管理2) 产品经理职能部门经理的绩效管理3) 基层员工的绩效管理10.实例讲解：1) 爱立信及 IBM公司的研发绩效管理的 PDCA循环2) 某案例公司研发人员常用的激励手段11.咨询案例分享：1) 某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 上海普瑞思管理咨询有限公司2) 在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）12.演练与问题讨论三、 研发中高层领导的述职管理1. 如何理解研发绩效管理
12、要从源头来抓2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3. 研发中高层领导述职管理的误区1) 述职会成为故事会2) 述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）3) 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行4) 没有述职评议的标准4. 研发高层领导述职管理的原则5. 研发高层述职管理的模型6. 研发高层述职管理的内容1) 述职报告的构成及关键内容2) 研发中高层的关键绩效指标（KPI）7. 研发高层述职管理的操作1) 操作的流程2) 述职评议的过程8. 研发中高层领导的任职资格管理1) 任职资格标准2) 任职资格中如何关注行为规范3) 任职资格如何进行评议9. 实例讲解：
13、1) Microsoft公司和 IBM公司的述职报告模板2) 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析3) 某案例公司年度任职资格评议的过程分析10.行动计划：1) 如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2) 贵公司研发中高层述职中的关键点11.演练与问题讨论四、 基于价值链的研发 KPI指标设计1. 业界公司 KPI指标制定过程中的误区2. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的 KPI指标3. 研发体系 KPI指标制定的原则4. 研发体系 KPI制定的方法1) 平衡计分卡的方法2) 鱼骨图的方法5. 设定研发 KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6. 研发体系的 KPI指标库1
14、) 产品线的 KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理）2) 资源线的 KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA）3) 职能管理部门的 KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理） 上海普瑞思管理咨询有限公司7. 研发体系 KPI的应用8. 研发绩效的量化管理1) 研发绩效量化管理中存在的问题2) 研发绩效量化管理的原则3) 量化不了结果的 KPI指标怎么办？4) 研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9. 咨询案例讲解：1) 某案例公司的研发体系 KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例）2) 某案例公司 KPI指标的量化管理的经验数据过程能力基线 PCB10.
15、行动计划：1) 构建贵公司研发体系的 KPI指标库11.演练与问题讨论五、 研发绩效的目标管理1. 研发绩效目标迷茫的原因分析2. 研发绩效目标的分层体系1) 研发高层的绩效目标2) 研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标3. 研发绩效目标的来源1) 项目团队2) 资源部门3) 个人发展和成长4. 研发绩效目标制定的方法个人绩效承诺 PBC1) 赢的承诺（WINNING）2) 执行承诺（EXECUTION）3) 团队承诺（TEAMWORK）5. 采用个人绩效承诺 PBC方式的优点分析6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺 PBC7. 研发人员制定绩效目标存在的问题分析1) 目标太具有挑战性如何把握2) 工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定3) 计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？8. 绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9. 实例讲解：1) 某案例公司的个人绩效承诺 PBC模板分析2) 某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师）10.演练与问题讨论六、 研发团队/个人的绩效辅导1. 研发管理中各种团队的构成1) 产品决策团队 PAC2) 产品开发团队 PDT3)
