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1、公司近期推行TPM设备管理实施规划的报告针对公司设备管理现状，大停台逐步增加的趋势，设备状态的改善已经日益成为公司生产的重要课题。为此我们认为，有必要在车间推广TPM设备管理，下面，就未来一段时间如何做好设备TPM管理提出如下规划建议。一、近期公司设备管理、设备维修现状及存在问题正确认识设备系统现状是采取正确对策的前提。近期内，公司设备的现状是：1因产能提升、J44、新车型等导入的新设备及设备改造项目多，设备前期故障率比较高。2设备基础状态持续劣化，维护、保养力度不足，是导致故障多发的重要潜在诱因。3部分关键设备，如总装加注系统、拧紧机等跨部门管理，涉及工艺、操作、维修、质保、产品等，问题比较
2、多，且解决效率低，成为影响效率和质量的焦点，需要采取措施明晰流程，建立高效的现场控制体系。4故障分析尽管一直在坚持开展，但相当一部分人员限于个人能力不足，分析不彻底，原因不准确，也是故障复发的潜在隐患。因此要加强故障分析的能力培养，有效控制重复故障的发生。5生产产量压力大，对设备必要的维修保养时间构成现实压力，工作组织，特别大的检修项目组织有难度。6部分设备服役期已经达到11年，也构成潜在隐患，维修计划和对策上需要给予特别的关注。如把大中修、改造等实质性纳入维修规划。7需要调动车间各方面人员积极开展自主维护的积极性，实现车间对公司委托的日常维修工作的自觉封闭，并积极参与到生准规划过程中来。8维
3、修队伍整体技术素质有待提高，维修拔尖人才和维修骨干数量少，不能满足公司持续发展的需要。部分维修技术尖子出现健康透支，影响生产，需要公司从人才战略方面统一考虑。尽管近几个月大故障和故障频次总体下降，但有反复的趋势，对生产造成严重威胁。从长期趋势来讲，由于前述原因引发的潜在故障隐患在增加，我们必须予以警惕。二、近期推行TPM工作的基本要点要点1：把重新抓好基础工作作为首要任务，通过做好基本功来提升体系管理能力，改善设备状态。要点2：必须注重解决执行力的问题，根据公司体制的变化，利用可利用的行政、体系资源，达成设备管理的高度执行力。要点3：结合变化点管理，识别设备故障停台的主要问题和原因。要点4：在
4、有限的精力下，运用抓关键点，以点带面的方法来解决问题。三、近期应开展的工作未来一段时期内，我们可以尝试开展如下工作，这些工作是建立在目前公司TPM设备管理工作已经取得的成效上的，是现有体系的加强和延伸。（一） 根据公司体制的变化，整合TPM组织机构汲取以往组织机构流于形式化，执行力不强的经验，组织机构应和行政体系紧密结合，并体现如下要素：1公司层面要体现一把手工程的理念，由主管生产的老总亲自过问和督促展开。2一工厂领导直接参与，会签相关任务书和文件并下达，承担主要推手作用。3借助工业工程科的体系能力，协调相关工作并参与考核。4以技术部设备设施科为业务规划主体，开展规划、指导、监督、评价等工作。
5、5以四大车间为主要推进单位，确立工作推进的负责人。鉴于我们目前的情况，及一工厂成立后业务自主封闭的趋势，公司层面机构布置不建议向下深入到生产班组，而由车间内部自行落实，和行政班组结合起来。形式上可以集思广益，如骨干维修人员进入生产班组当副班长，把生产和维修从组织上有效结合等。公司领导组领导组：负责指导、督促实施、考核组长：主管总经理副组长：一工厂厂长、技术部设备主管领导组员：各车间主任、设备设施科科长、工业工程科科长公司业务组业务组：负责规划，制定流程、文件，下达任务，指导工作，检查评价组长：设备设施科业务负责人组员：设备设施科相关职能人员、各车间设备业务主管、工业工程科分管业务人员、专业科室
6、主管业务人员一、二工厂班组班组车间主管负责人图1：建议的组织机构架构明确组织机构，是为了明确分工和义务，是后期贯彻工作布置的重要前提。（二） 梳理文件、流程，明晰车间自主维修的责任范围，开展教育在体制变化的基础上，体系上要尽快做如下工作：1根据公司体制的新变化，必须尽快梳理维护相关体系文件和流程。并借流程维护导入新部门的新想法和措施。2下发车间自主维修责任范围及管理办法（见附件），通过公司、一工厂下达到车间，解决车间对部分工作责任不清晰的问题。3对车间工作内容、方法、流程等进行必要的辅导培训，引导车间进入角色。（三）强化基础管理，从头抓好设备保养和设备完好工作 09年重点工作之一/基础工作（1
7、）鉴于目前维修下车间后，一定程度忽略设备的基础保养和状态完好，设备基本状态恶化的现状，建议借鉴现场6S管理的理念，提出维修的六项基础工作，即：1）清洁(cleanness)：设备所有需要重点保养的结构，如导轨面等运动副、电柜内部等，必须保持清洁，定期清擦、清理，保持清洁。2）整齐(tidiness)：设备电柜内导线、外部安装的桥架、布线管路、电缆、油管、气管等必须整齐，无凌乱、歪斜、缠绕等现象。3）完整(integrity)：设备外观完整，不缺少安全装置、盖板、连接件，没有多余的孔洞。4）牢固(fastness)：所有设备夹具、定位装置、桥架、管路、元件、导线接点等必须固定牢固，不松动。5）润
8、滑(lubrication)：重要的润滑面、轴、减速机等必须按期加油润滑，并开展油品分析，从计划、操作、检测、检查实现闭环。6）有序(order)：现场维修相关物品，包括管理文件、技术资料、维修工具、备品备件等摆放有序，电柜内不得摆放无关杂物，柜门关闭良好。具体操作方法，可以按如下流程进行：1、制定设备保养和完好标准，发布到基层单位。2、依据设备改造和新增设备导致的变化点，重新维护保养基准文件与记录。3、由车间利用日常点检、巡检及节假日进行保养和完好工作。4、部门检查员每天进行设备抽查，作为每天必须做的工作内容。5、检查员每天的检查有书面记录，每个车间建立设备检查记录本，检查员在检查结果上签字
9、。6、管理组长每周、部门领导每月检查书面记录，并签字，监督检查效果。7、每周就各车间设备检查结果，结合不合格的现场图片，做成幻灯片，在生产例会上发布。8、检查评价结果纳入对车间的设备综合评价指标考核。（四）继续开展点检，并强化设备点检的实际效果 09年重点工作之一/基础工作（2）现有点检工作尽管已经开展了6年，但具体效果仍然不够理想，主要问题是点检过程及结果无法受控，部分点检流于形式。目前，我们能做如下工作：1、指导车间点检工作必须的过程和方法，推行焊装车间经验，鼓励车间对复杂点检作业编写指导书。推动点检水平晋级。2、依据现行设备改造及新增设备的变化点情况，重新维护基层点检文件。3、抽查车间点
10、检记录，并复检式抽查其中关键点。为保证点检做实，可以把关键点记录进行量化。4、仿照第一项工作，合并进行记录，并将点检和设备状态检查结果一同讲评发布。5、检查评价结果纳入对车间的设备综合评价指标考核。针对检修保养和生产时间的冲突问题，建议和公司生产系统、车间、人事部协调每天固定30-60分钟、或三班检修保养，或每周固定一天强制保养等方式，以解决时间问题。（五）开展现地现物活动，针对关键点建立现场控制流程 09年重点工作之二针对生产现场如下设备及设备相关操作、管理过程：1）状态严重不稳定，影响产能。2）对质量有重要相关性。3）有重大安全隐患。4）维修成本高昂，或损坏将造成重大停台。等关键环节，可以
11、尝试开展基于现场和实物的现地现物活动，跨维修、工艺、质量、操作等专业和部门，建立现场有效的技术、管理流程，编制作业指导书、控制标准、现场记录等，实现现场级的有效闭环控制。以总装车间为例，可以建立加注设备、定值拧紧、检测线等相关设备的现地现物过程体系。（六）设备故障管理与他机点检继续开展针对重大故障的故障分析活动，故障分析的真正目的，不在于对十分钟以上的故障进行原因分析，而在于找到故障的真因并加以永久性防范。故障管理的具体流程，我们已经做过很多设计，并有文件和流程支撑，不再重复。这里只提醒两点：1故障分析后，针对可能重复发生的故障，要有长期的流程性的防范措施，才能长期避免同样故障的复发。比如分析
12、结果要反思到：1）检修计划。2）点检、保养、操作规程等基础文件。2同时，借鉴举一反三的思维方式，应检讨同类设备、同类结构的其它个体是否存在同类故障隐患，一并去进行处理。特别是针对频发的、故障发生后会导致重大停台的故障一定要做这样的工作。这就是日本人所发明的他机点检的工作方法。日本人一个他机点检案例曾经做过240多个扩展维修，时间长达2年，我们是否也能做到？ （七）项目前期管理 设备TPM管理不只是只对服役期，而应该是针对设备从规划开始的全过程的管理。前期规划阶段的失误，必将由后期使用来买单。这里需要的不是理念，而是具体的对策。A流程与标准由于公司前期生产准备流程相对完善，这里只谈存在的问题点。
13、1编制设备统一的定货规范、标书模板、项目验收标准，及各种分类设备的定货标准、元器件推荐表等。这样做是为了提高工作效率，也是为了在不同的人员操作项目时少犯技术错误。2项目招标评价标准。选择方案、厂家时，要按如下顺序考虑三个前提：1）对工艺要求的符合性。2）设备的基本品质。3）成本控制。特别要避免扩大单次成本观念对招标结果的影响，在保证满足必要技术条件的基础上，有效控制成本。B施工过程管理1、遇到比较大的改造或检修项目时，实施前开协调会逐项目确认风险，并提出对策。2、小项目向设备设施科、车间及相关人员展开，由对口技术人员确认风险点，并及时汇报和协商对策。3、针对有技术风险的项目，设备设施科和车间技
14、术人员提前介入过程，共同参与项目管理，在实施中消除风险。4、需要进行带负荷或拉空试车的，尽量确保一定限度的试车，需生产系统给予支持。5、方案上充分论证，对生产和生准冲突时，大项目尽量分解分步实施。6、项目过程及项目结束后，由设备设施科专职检查员组织各单位相关人员检查确认，并进行正确评价。C车间自主维修的提前导入项目由交钥匙到接钥匙，鼓励车间积极提前介入。1）参与点提前：由于我们的项目规划人员大多数是学汽车工艺的，并不懂设备，而我们的设备操作层在车间，所以项目实施中，车间应直接参加项目实施过程，发挥车间维修人员早期对项目的技术支持和控制作用。2）管理点提前：同样，车间应从设备投产开始，就全方位介
15、入，纳入车间系统管理（文件提前制作，备件提前准备，点检、维修、保养提前介入），而不把验收节点作为工作衔接的节点。3）验收点提前：在依据技术协议，解决关键问题和确认开动率界限的基础上，把验收节点提前，促使车间提前介入。D变化点管理组织识别变化点，并开展如下工作：1改造和工艺调整后的设备，各专业科室组织识别变化点。2针对变化点提出培训计划，对操作、维修人员进行培训。3设备设施科组织专业技术科和车间针对变化点维护基础文件体系，如操作规程、点检标准、保养基准等，使变化点尽快纳入体系有效控制。4为应对厂家陪产结束后高技术设备的自主维修考验，技术部门和车间技术人员一同尽快研究消化技术变化点，适应维修需要。前期管理的核心目的就是确保新购设备以良好的品质状态投入服役。四、中期可以考虑开展的工作（八）针对进入寿命后期的设备开展中、大修及项修由于部分设备采购于1998年，今年进入第11个年头，大部分设备进
