计划管理与进度控

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1、计划管理与进度控 计划管理与进度控制深圳山东核电工程公司胡孝国摘要进度控制一直是电建工程施工管理的难点和重点。 在岭澳常规岛施工中，新开发了一套适应核电建设特点的工作负荷点系统，统一了计量单位，将不同专业的工作量进行汇总计算，并根据总体计划生成进度控制S曲线，实现了工程进度的量化和动态跟踪控制，使工程进度控制始终处于受控、在控状态。 关键词计划工程量统计工作负荷点进度控制 一、概况岭澳核电站的施工计划在工程管理中起着统帅的作用，质量、安全和经营管理等工作都以计划为龙头开展工作，图纸和设备材料的交付、质量计划编制和系统竣工等都参照各级计划来跟踪催交和提交。 岭澳工程计划应用P3和Project9

2、8等国际先进计划管理软件编制，应用6级计划管理模式，实行各级计划的网络共享，并与业主和设计供货方（ALSTOM）共同应用各级计划进行设备供货、设计资料交付和土建移交等的跟踪和协调。 在总结大亚湾核电工程安装经验和接受国际管理模式的基础上，岭澳常规岛安装工程的计划管理和进度控制又有了提高和创新，组织实施和监控的力度加大，应用的方法和手段进一步提高和有效，使常规岛安装工程的进度一直处于在控、可控状态。 二、计划管理1分级管理岭澳核电站工程计划采用6级计划管理， 一、二级计划由业主控制、管理， 三、 四、 五、六级计划则由深圳山东核电工程公司（SEPC）负责编制、控制。 （1） 一、二级进度计划是核

3、电站的总体建设计划，是业主工程管理部门用于控制工程进度，协调设计、设备制造、土建、安装和调试等各承包商之间工作接口进度的主要依据。 （2）三级进度计划是SEPC根据业主的 一、二级计划编制的总体施工计划，它不但包括各系统详细的安装活动，还包括设备材料供应、设计资料交付、土建移交、里程碑付款、违约罚款等进度日期。 常规岛安装分解为2300多项安装活动，按照开工和竣工日期、关键路径、安装逻辑以及工期，编制成分系统的三级计划，作为工程的控制进度计划。 （3）四级进度计划即6个月滚动计划，它是在三级计划的基础上，编制出四级计划母本，于每月20日组织更新编出6个月滚动计划，按照“近细远粗”的原则对安装活

4、动进行进一步的分解。 6个月滚动计划一方面作为安排月度施工计划的主要依据，同时发送给供货商作供应文件资料、设备和材料的计划要求。 （4）五级进度计划是月度施工计划，编制和发放采用“一上二下”的形式，即先由计划部门根据6个月滚动计划和总体进度要求，向施工队下达月计划工作量和主要项目指标，施工队结合人员配备、供货、设计资料交付和现场条件等状况安排下个月的施工计划，经分管部门和公司调整后召开月度计划会下发执行。 （5）六级进度计划是周施工计划，是保证月计划得以实现的班组施工作业计划，由施工队编排，计划部汇总调整并下达，报业主进行现场监督、检查。 通过编制各级施工计划，对工程的宏观和微观情况进行详细安

5、排，科学组织项目施工。 编制计划掌握的原则是小计划保大计划，短期计划保长期计划，重点在月计划。 2合理编制计划计划编制的合理性是严格执行计划的基础，是进度得到有效控制的保证。 在岭澳工程项目中，我公司通过合理组织和多方审查，编制了比较合理的各级施工计划，并通过编制多项专题计划来辅助各级计划的实施。 （1）以业主的二级计划和合同工作量为基准，参照实物量统计进度编制计划； （2）以详细的图纸、设备和土建交付计划为依据，拖期时及时反馈信息； （3）以总体布置、里程碑、关键工期、关键路径和安装逻辑为主导，统一安装钢结构平台和搭设公用脚手架，优先提供安装通道，减少重复工作； （4）以同类型大亚湾核电站的

6、安装经验和总结作参考，进行改进和提高； （5）编制发电机赶工和各系统开工准备计划等大量专题计划作辅助； （6）组织足够的各专业人力参与编制，并经多级审查和修改，发挥集体的智慧和力量（每月计划都要经施工系列和公司讨论修改2次）; （7）年度和月度计划中确定多方面的计划指标，细化计划项目和工期，为考核提供依据； （8）安排月计划时，具体项目以六个月滚动计划为依据，工作量（点数）以三级计划S曲线中每月的工作量为依据，对每月安排的工作量大小心中有数，有利于比较和调整； （9）应用P3和Project98软件进行组织管理，与业主和设计供货方共同应用计划，实现了计划的网络共享和三方同步应用。 在编制计划时

7、，充分考虑本工程项目的关键路径、总体安装层次、先后次序和步骤，避免重复工作。 如先安排安装二次钢结构，给管道、电缆托架安装和电缆敷设创造良好的通道条件，减少辅助脚手架搭设工作量，提高安全性。 另外，在运转层下的14m层统一搭设脚手架，覆盖密集管道、托架安装和电缆敷设等工作区域，提高整体劳动效率。 3.计划的严格执行在完善的管理体制和管理程序控制下，从传统粗放型的单一形象进度管理模式，转变为宏观进度受控的、多项量化指标考核的国际管理模式，在实际工作中通过层层落实计划指标和不断进行各接口方面的工作协调，并采取细致的组织和过程监控措施，全力提供施工的文件、材料和现场等方面的实施条件，保证了施工计划的

8、严格执行。 （1）每月召开月度计划会，分析说明当月计划指标的完成情况，分析整体进度的形势，下达下月的工作重点、工作量点数、里程碑、EESR和实物量等多项指标要求，将安排项目以点数工作量反映出来，使大家对整体工作量有一个可比较的准确数据概念，有利于调整项目和工作量，并提出落实计划需要协调解决的问题。 （2）每半月对月度计划执行情况进行一次较全面的检查，督促计划中项目的顺利开工和组织实施，检查各施工队完成月计划的进度（点数和项目），对受影响不能按期实现的项目，及时进行计划调整或采取其它补救措施，促进月计划工作量和项目的按期完成。 （3）每周召开一次计划检查会，根据统计周报对月计划安排的重点项目、主

9、要指标和点数工作量进行统计分析，安排详细的周计划，有针对性的提出存在的问题和要求，并协调落实影响施工的问题。 （4）每天召开现场施工协调会，协调解决当前施工中的内部工作交叉，将外部问题集中报业主协调，保证各项目顺利进行。 （5）对新开工的系统和重点项目，编制和实施开工准备计划，检查和落实文件图纸/质量计划供使用状态、材料到货、现场条件和人员/工机具的配备情况，并进行针对性的专题培训，确保符合条件才能开工，确保项目开工后顺利进行。 （6）对 三、四级计划实行动态管理和控制，根据周报更新各工序的进度，使大家能够及时掌握现行各工序的计划和进度情况，大大方便和准确编制下月的月度计划。 （7）每月进行点

10、数工作量、项目的形象进度和各指标值的考核，做到合理分配，提高职工完成计划的工作积极性和责任感。 （8）常规岛工程自开工以来，通过积极的进度调控，使整个常规岛工程进度有效控制在三级计划要求的范围内，一号机比合同提前2个半月系统竣工移交，二号机比合同提前2个月系统竣工移交。 实际进度最多滞后计划12天（主要是发电机、本体管道供货拖期和电缆设计滞后严重造成的），最多超前11天，一直处于较好的在控、可控状态。 （9）在保证安装进度符合总体计划的基础上，面临发电机、本体管道供货拖期和电缆设计严重滞后的严峻赶工形势，通过宏观调控、合理的计划安排和组织协调，月计划安排的工作量完成一直控制在95%以上，月计划

11、中安排的项目和各项目的计划工期的严格执行情况达到80%以上（未达到的基本受到外部条件制约），后期最好时达到了95%，既反映了月计划安排的合理性，又反映了计划执行的严肃性，充分发挥了计划的龙头作用。 4总体计划的平衡调整 （1）计划的调整永恒不变的计划，是不符合现实的，也是不能严格执行的。 岭澳工程的 一、二级计划是由业主控制和调整的，即每个系统的开工和竣工时间由业主确定和调整，承包商对三级计划的调整必须以二级计划为基准。 为了保证整个工程进度按计划进行，如果因供货、设计和土建等因素影响而造成部分项目开工推迟或停工，就必须调整部分条件好的项目提前开工，进行计划的调整和工作量的平衡。 在岭澳工程中

12、，SEPC对计划的调整是主动和积极的，由于上游条件和各方面的变化，常规岛安装有60个系统申请提前开工，对40个系统的竣工时间作了调整，较好地控制安装进度，使其符合总体计划。 （2）赶工措施工程拖期在国际工程项目施工过程中屡见不鲜，关键是要制定切实可行的赶工措施，保证工程按期完工。 岭澳工程也受到了很多上游条件的影响，如一号机发电机供货拖期2个半月，发电机基础因漏钢筋返工而延误移交1个多月，电缆设计严重滞后于敷设进度，本体管道缺件比较多，汽轮发电机等重要设备存在严重的制造质量缺陷，设备材料缺件达3000项，设计变更5000余份。 上述种种问题造成了常规岛安装的进度拖期，经与业主和设计供货商充分协

13、商后，签署了“一揽子赶工协议”。 首先对工程拖期情况分专业、分系统进行了全面的形势分析，找出存在的主要问题和关键路径，先抢重点；其次是发动职工，讲清形势，充分调动职工的积极性，提高劳动效率；三是根据情况采取增人、加班加点、增加机械装备、分班交叉工作和改善外部环境等多种赶工措施；四是制定主要项目的详细实施办法，如“发电机安装赶工计划”等，以便具体组织实施。 5动态管理准确掌握安装进度并将进度信息反馈到 三、四级计划中，是编好月度计划的前提条件。 岭澳工程的 三、四级计划是实行动态管理和控制的，根据设备材料的到货情况、设计文件的交付情况和土建设备基础/区域的移交情况，以及安装活动的进展情况，每周进

14、行更新，与工程进度同步进行,准确的信息给施工队安排月度计划创造了良好的条件，给公司计划平衡提供了详实的依据，也保证了系统竣工资料中安装历史概要的准确和真实。 （1）定期（每周）更新各项目的安装进度； （2）定期更新文件及质量计划的供使用状态； （3）定期更新设备和系统材料的到货状态； （4）定期更新土建移交状况； （5）定期更新系统EESR完成情况。 三、工程量统计完整、准确的工程量统计是搞好计划管理的基础，也是重要的工程竣工资料。 从工程建设的初期，计划管理部门就确定了工程量统计的方法，制定了统计的总体框架、类别、型式和原则，建立了统计人员网络，开发了多项数据库，实行程序化规范管理，最终实现

15、了完整、准确地统计工程量的目标。 1建立统计网络，实行程序化管理岭澳工程从工程前期准备阶段就建立一个从上到下、专人负责的工程量统计网络，确定统计的职责和纪律，制定工程量统计的管理程序，规范工程量统计的原则、方法和格式。 为使统计管理正常运作，对统计网络人员进行了工程量统计的专题培训，熟悉程序要求和职责，杜绝盲目估计、虚报和漏报等人为因素造成的偏差，使各方面的统计数据和格式保持一致，统计口径和渠道保持一致，保证了统计数据的及时、统一和真实。 2建立统计数据库，提高统计工作效率在管道、电缆、托架等测量工程项目统计中，开发应用数据库进行管理。 在工程前期就开始从收到的管道图纸和电缆专用数据库PERICALS中不断录入详细的设计数据，包括长度、材质、规格等，并分配好单位点数和合同单价。 在安装过程中，改变现场实测的落后统计方法，利用工程处每周上报完成的管段号、阀门号、支吊架号和电缆编号等数据更新数据库。 每周计算出管道、焊口和电缆等完