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1、北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳 第二篇 计划 二 目标二 目标 计划的基础计划的基础 三 战略计划三 战略计划 四 企业家与战略计划四 企业家与战略计划 五 计划篇计划篇 总结提问总结提问 计划篇计划篇 思考练习题思考练习题 一 计划的基础概念一 计划的基础概念 六 时间管理六 时间管理 个人计划指南个人计划指南 案例分析案例分析2 2 科尔科尔 麦克基公司战略上的失误麦克基公司战略上的失误 案例分析案例分析3 3 企业家 商界名家录像 企业家 商界名家录像 案例分析案例分析1 1 通用电器公司的战略计划通用电器公司的战略计划 计划的工具与技术计划的工具与技术 北京邮电大学经济管理学院 赵欣
2、艳 一 计划的基础概念 1 1 计划的定义计划的定义 计划是确定组织的目标 制定全局战略以计划是确定组织的目标 制定全局战略以 实现这些目标 并开发一个全面的分层计划体系实现这些目标 并开发一个全面的分层计划体系 以综合和协调各种活动的过程 以综合和协调各种活动的过程 做什么做什么 确立目标确立目标 怎么做怎么做 确立实现目标的方法确立实现目标的方法 2 2 计划的目的 计划的目的 vv指明方向指明方向 vv减小变化的冲击减小变化的冲击 vv使浪费和冗余减至最少使浪费和冗余减至最少 vv设立标准以利于控制设立标准以利于控制 3 3 关于计划的误解 关于计划的误解 北京邮电大学经济管理学院 赵欣
3、艳 4 计划的类型 分类标准分类标准 类型类型 广度广度 战略性计划战略性计划 作业性计划作业性计划 时间框架时间框架 短期计划短期计划 长期计划长期计划 具体性计划具体性计划 明确性明确性 指导性计划指导性计划 北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳 二 目标 计划的基础 一 目标的属性一 目标的属性 vv 突破性目标和控制性目标突破性目标和控制性目标 vv 目标的层次性目标的层次性 vv 目标的多样性目标的多样性 vv 目标的时间性目标的时间性 vv 目标的可考核性目标的可考核性 北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳 二 目标的设定 1 1 传统的目标设定方法传统的目标设定方法 自上而下自上而下 目
4、标由组织的最高层管理者设定 然后分目标由组织的最高层管理者设定 然后分 解成子目标落实到组织的各个层次上 解成子目标落实到组织的各个层次上 我们 需要改进 公司的绩效 我们希望看到 事业部利润的显著增长 增加利润 不管用什么办法 不必担心质量 只管快干 最高管理 当局的目标 事业部经理 的目标 部门管理者 的目标 雇员个人 的目标 北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳 2 目标管理 MBO 各层管理者和员工均参与目标的设定 从各层管理者和员工均参与目标的设定 从 组织的整体目标到各经营单位目标 组织的整体目标到各经营单位目标 再到部门目再到部门目 标 最后到个人目标 组成一个层级结构 标 最后到个
5、人目标 组成一个层级结构 既自上而下 又自下而上 既自上而下 又自下而上 互动的 参与式的 互动的 参与式的 1 1 MBOMBO的要素的要素 明确目标明确目标 参与决策参与决策 规定期限规定期限 反馈绩效反馈绩效 北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳 2 2 MBOMBO计划的典型步骤计划的典型步骤 uu制定组织的整体目标和战略制定组织的整体目标和战略 uu在经营单位和部门之间分配主要的目标在经营单位和部门之间分配主要的目标 uu各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的 具体目标具体目标 uu部门的所有成员参与设定自己的具体目标部门的所有成员参与设定自
6、己的具体目标 uu管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 uu实施行动计划实施行动计划 uu定期检查实现目标的进展情况 并向有关单位和定期检查实现目标的进展情况 并向有关单位和 个人反馈个人反馈 uu基于绩效进行奖励 促进目标的成功实现基于绩效进行奖励 促进目标的成功实现 3 3 实施 实施MBOMBO的效果的效果 北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳 三 战略计划 一 战略计划的重要性一 战略计划的重要性 应用于整体组织应用于整体组织 为组织设立总体目标为组织设立总体目标 寻求组织在环境中的地位寻求组织在环境中的地位 二 战略管理层次 二 战略管理层
7、次 战略计划 战略管理存在于组织的各个战略计划 战略管理存在于组织的各个 层次层次 上 上 1 1 公司层战略 公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合 我们应当拥有什么样的事业组合 2 2 事业层战略 事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争在我们的每一事业领域里该如何竞争 提供哪些产品或服务提供哪些产品或服务 以及向哪些用户提供 以及向哪些用户提供 3 3 职能层战略 职能层战略 我们怎么支撑事业层战略我们怎么支撑事业层战略 各职能部门应与事业层保持一致 各职能部门应与事业层保持一致 北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳 三 战略管理过程 战略计划的制定 实施以及评估的过程 战略计划的制定
8、 实施以及评估的过程 确定组织 当前的宗 旨和目标 分析 环境 分析组织 的资源 识别优势 和劣势 发现机会 和威胁 制定 战略 重新评价 组织的宗 旨和目标 评价 结果 实施 战略 北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳 1 1 问题的提出和目标的确定问题的提出和目标的确定 我们的企业是个什么企业 将是什么企业 该是个我们的企业是个什么企业 将是什么企业 该是个 什么企业什么企业 谁是我们的顾客谁是我们的顾客 我们的顾客需要什么样的产品我们的顾客需要什么样的产品 我们应当进入什么市场我们应当进入什么市场 2 2 战略分析 战略分析 通过战略分析过程 来分析和识别环境中的机会和通过战略分析过程 来分
9、析和识别环境中的机会和 威胁 弄清楚组织的优势和劣势 以便采取相应的组织战略威胁 弄清楚组织的优势和劣势 以便采取相应的组织战略 1 1 市场细分市场细分 对构成总体市场的顾客根据各种标准对构成总体市场的顾客根据各种标准 将他们细分成将他们细分成 若干个相类似的顾客群体 若干个相类似的顾客群体 常用的分类标准有常用的分类标准有 收入水平 年龄范围 地理位置收入水平 年龄范围 地理位置 所处行业 消费心理 购买习惯所处行业 消费心理 购买习惯 北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳 2 2 行业组织分析行业组织分析 对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析 vv
10、行业集中度分析行业集中度分析 vv行业内产品差别分析行业内产品差别分析 vv行业壁垒分析行业壁垒分析 3 3 竞争对手分析竞争对手分析 分析竞争对手的分析竞争对手的 vv长期目标和战略长期目标和战略 vv技术经济实力和能力技术经济实力和能力 vv经营状况和财务状况经营状况和财务状况 vv领导者和管理状况领导者和管理状况 如何获取关于竞争对手的信息 如何获取关于竞争对手的信息 公开的出版物公开的出版物 展销会展销会 用户调查用户调查 北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳 n n 战略分析方法战略分析方法 公司业务组合矩阵公司业务组合矩阵 7070年代初 波士顿咨询集团 年代初 波士顿咨询集团 主要用
11、于公司层战略分析主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位 置上 这里的战略事业单位可以指企业的产品置上 这里的战略事业单位可以指企业的产品 也可以指也可以指 一个集团下面的各个企业 一个集团下面的各个企业 预 计 增 长 率 市场份额 明星 Star 问题 problem 现金牛 cash cow 瘦狗 dogs 北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳 H H 矩阵解释矩阵解释 现金牛现金牛 低增长低增长 高市场份额高市场份额 给组织带来大量的现金收入给组织带来大量的现金收入 但增长前景有限但增长前景有限 明星明星 高增长高增长
12、 高市场份额 高市场份额 问题问题 高增长高增长 低市场份额 低市场份额 投机性产品投机性产品 风险较大风险较大 利润率可能很高利润率可能很高 瘦狗瘦狗 低增长低增长 低市场份额 已倒台有希望低市场份额 已倒台有希望 H H 对于每一种业务组合对于每一种业务组合 应当采取什么战略 应当采取什么战略 研究表明研究表明 牺牲短期利润以获取市场份牺牲短期利润以获取市场份 额的组织额的组织 将产生最高的长期利润 将产生最高的长期利润 现金牛现金牛 从他身上挤出尽可能多的奶从他身上挤出尽可能多的奶 把新投资限制在最把新投资限制在最 必要的水平上必要的水平上 利用它产生的大量现金投到利用它产生的大量现金投
13、到STARSTAR业务业务 来来 获取高额利润 获取高额利润 北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳 问题问题 一部分要放弃 出售 另一部分可能会转一部分要放弃 出售 另一部分可能会转 成成 STARSTAR 瘦狗瘦狗 出售 清理得到现金出售 清理得到现金 投入投入 问题问题 明星明星 尽量保持和扩展 尽量保持和扩展 业务组合矩阵为管理者提供了一业务组合矩阵为管理者提供了一 种工具 帮助人们理清企业的各种业务 种工具 帮助人们理清企业的各种业务 为管理者进行资源分配提供一个先后次序为管理者进行资源分配提供一个先后次序 但他并不是一种绝对的依据 还有但他并不是一种绝对的依据 还有 很多局限性 比如有时
14、侯很难界定一项业很多局限性 比如有时侯很难界定一项业 务确切地属于哪个位置 务确切地属于哪个位置 北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳 道斯矩阵 道斯矩阵 SWOTSWOT分析法 分析法 主要用于事业层战略分析主要用于事业层战略分析 在某一事业领域 该如何发展和竞争 在某一事业领域 该如何发展和竞争 以获得领先优势 以获得领先优势 企业的成功在于选择正确的战略 正确企业的成功在于选择正确的战略 正确 的战略应与组织所处的环境 组织的内部结构和的战略应与组织所处的环境 组织的内部结构和 管理过程相适应管理过程相适应 北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳 SWOT分析内容 长处 长处 Strengthes
15、Strengthes 处于有利的竞争态势处于有利的竞争态势 充足的财政来源充足的财政来源 良好的企业形象良好的企业形象 精通技术奥秘精通技术奥秘 达到了规模经济达到了规模经济 成本优势成本优势 广告攻势强广告攻势强 外部机遇 外部机遇 OpportunitiesOpportunities 打入新市场打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下具有吸引力的外国市场壁垒下 降降 对手自满对手自满 市场增长速度快市场增长速度快 弱点 弱点 WeaknessesWeaknesses 设备老化设备老化 管理混乱管理混乱 缺少关键性技术缺少关键性技术 科研开发工
16、作落后科研开发工作落后 产品范围太窄产品范围太窄 成本过高成本过高 缺乏资金缺乏资金 外在威胁 外在威胁 ThreatsThreats 低成本的外国竞争着进入市场低成本的外国竞争着进入市场 替代品产量上升 价格下降替代品产量上升 价格下降 市场增长缓慢市场增长缓慢 顾客偏好变化顾客偏好变化 经济衰退经济衰退 北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳 3 战略选择 战略需要在公司层 事业层和职能层分别 设立 但不管哪个层次的战略 应能够最佳地利 用组织的资源和充分利用环境和机会 1 公司层战略 回答我们应当从事什么样的事业 n战略类型 v稳定性战略 stability strategy 表现 持续地向同类型的顾客提供同样的产品 和服务 维持市场份额 并保持组织一贯的投资 报酬率记录 很少有重大变化 适用情况 当组织的绩效令人满意 而且环境看 上去将保持稳定 北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳 例子 WD 40公司 通过从石油中提炼润滑油 这一单一产品获取高额利润 从50年代以来一直 保持着自己的细分市场 很少有强有力的竞争对 手 因此 管理当局很少有兴趣改变这种状况 而乐于维持现状 北京邮电大学经
